每天早上，一只非洲羚羊醒来，
    她就知道比跑得最快的非洲狮子还要快，
    否则她就被吃掉；
    每天早上，一只非洲狮子醒来，他就知道必须比
跑得最慢的羚羊要快，
    否则他就会饿死。
    不管你是狮子还是羚羊，
    太阳升起的时候你就得开始跑了。
    你开始奔跑了吗？

1.幸福的种子
有两个追求幸福的穷苦青年，经过艰难跋涉，终于在一
个很远的地方，找到了幸福的使者。使者见他们都有一颗
善良的心，便给了他们每人一颗幸福的种子。一青年回去
后，将种子撒在自己的土地里，不久他的土地里就长出了
一颗树苗。他每天辛勤地浇灌，第二年枝繁叶茂，果实挂
满枝头。他继续努力，渐渐拥有了大片果园，成了远近闻
名的富足之人。他娶了妻子，有了儿子，过上幸福生活。
    另一青年回去后设了一个神坛，将幸福的种子供奉在上
面，每天虔诚地祈祷。青年头发都熬白了，却仍然一贫如
洗。他十分生气不解，又跋山涉水来到幸福使者面前，抱

怨使者骗他，幸福使者笑而不答，只让他到另一青
年那里看看。当他看到大片的果园时，顿时醒悟，
急忙回去将那颗种子埋到土里，但幸福的种子已被
虫蚀空，失去了生命力
管理启示
    一个企业的成功是靠管理者辛勤的努力获得的，当我们发现了一个市场机会时，我们所要做的是如何通过各种管理手段获得这种市场机会，使它开花结果，而不是等待。

海边的贝壳
一位长者告诉一位渴望财富的青年，北海岸边有金贝壳，
于是这个青年就不远万里，来到了北海岸边的海滩上，不顾
一切开始了寻找金贝壳的工作。起初他耐心地拣起每一枚贝
壳仔细端详，确定不是金贝壳后才把它扔掉。北海岸边寒风
袭人，青年拾起每一颗贝壳都是冰凉的。天气的寒冷，事情
的单调，使青年渐渐失去耐心、渐渐的，他只感觉一下，就
将贝壳扔掉了。一天、两天、一个月、两个月，无数贝壳被
青年拣起又扔掉，始终没有找到老者所说的金贝壳，青年人
很颓丧，觉得自己已不可能找到金贝壳了。
  但青年很执著很勤奋，一直不停地忙碌着，终于有一天，一
枚金贝壳被他拾在手中，但无数次的失败使青年无形中形成
了思维定式，他只是感觉一下那枚贝壳，看都没看，那个想
法就又冒出来：不可能，拣起来那么多都不是金贝壳，
这枚怎么就那么天遂人意呢，青年就这样把金贝壳随手
扔掉了。
    后来青年又捡到一枚金贝壳，又被他扔掉了。后来他
老了，无奈地回到家乡，他告诉年轻人：北海岸没有金
贝壳。
管理启示
    一个企业在尝试一个新的市场机会的时候可能会面临着巨大的风险和失败，但这种失败恰好为企业提供成功的基础，但在很多情况下，多次的失败却形成了一种固有的思维模式，使已经到来的机会从我们手中悄悄地溜走了。

虚怀以待
南隐是日本明治时代著名的禅师，他的一杯茶的故事常常
为人所津津乐道并予人以启发。
    有一天，一位大学教授特地来向南隐问禅，南隐以茶水招
待，他将茶水注入这个访客的杯中，杯满之后他还继续注
入，这位教授眼睁睁地看着茶水不停地溢出杯外，直到再也
不能沉默下去了，终于说道：“已经满出来了，不要倒了。”
  “你的心就像这只杯子一样，里面装满了你自己的看法和主
张，你不先把你自己的杯子倒空，叫我如何对你说禅”？南隐
意味深长地说。
    南隐禅师教导的“把自己的杯子倒空”，不仅是佛学的禅义，
更是人生的至理名言。心太满，什么东西都进不去，心不
满，才能有足够的装填空间。“满招损，谦受益“更是古贤留给
后人一句可以千年护身的诤言。

管理启示
      工作场合中，常会有一些集自信自满甚至自负于一身的人，这些人对于任何事件的反应几乎立即都是“没问题“，因为这三个字，主管让一个应聘者进入工作岗位，因为这三个字，公司把一项重要决策交付予他去执行。然而，最初说“没问题”的人，很可能工作进行不到一半，就什么问题都跑出来了。过度自信必流于满，试想，哪一项事件的动作过程会不出现问题的？问题是需要集思广益，共同克服解决。过度自信自满的人，他的“心”已经满满的，已无法装其他东西。在这个瞬息万变的社会，随时需要知识、咨询，不断吸取养分，所以心一定要能“空”，也就是古人所说的虚怀若谷。让胸怀像山谷那样空阔深广，这样就能吸收无尽的知识资源，容纳各种有益的意见，从而使自己丰富起来。

眼  睛
嘴巴和鼻子谈论，嘴巴说，“人的眼睛真是一个复杂有趣的
东西。有时它是一副‘变色镜’，它让你对你喜欢的事或人总是
觉得那么舒服，所谓‘情人眼里出西施’和‘爱屋及乌’就是‘变色
镜’起作用。有时，它是一副‘滤镜’，让你只看到自己愿意看到
的，而对那些你不愿意看到或者超出你知识范围的事物‘视而
不见’——西方学者曾做了一个有趣的实验：他们让非洲原始
部落的一个酋长乘飞机到大都市埋，酋长对身边的花花世界
觉得非常神奇，但当结束这场试验，科学家们问酋长看到、
听到了什么时，酋长的回答令科学家们非常惊讶：他所看到
的既不是高楼大厦、车水邓龙、绚丽的霓虹灯，也没有听到
嘈杂的音乐，而是贪集市上一个小贩竟能一个人运送那么多
香蕉（当然是用车）！有时，它是一副‘放大镜’，当某人在
你眼中失去光环或者你发现某人的一个特别‘刺眼’（也许并不
是多大的问题）的缺点时，你就会发现它‘更多’、‘更大’的问
题——其实，事物总是如此，既不是完美的，也不是一无是
处。眼睛的这种“放大镜”的功能经常使你无法准确把握事物。
有时，它是一副“显微镜”，可以让你对事物的细微变化‘明察
秋毫’，也可以让你‘见树不见林’或者陷入‘盲人摸象’的尴尬境
地。“鼻子吧了口气，说，”我们还是做好自己吧，眼睛看到的
东西却都是由你嘴巴说出来的！“
管理启示
    在管理中，领导者对下属的认识首先从眼睛的观察开始的，当他带着变色镜、滤镜、放大镜或者显微镜去观察一个人的时候，可能会发现很多问题，但是关键是最后你的表示，你怎样说出来，就决定了你的领导水平了

一头官僚主义的熊
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂
箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂
产的蜜多。
    黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是
它买来了一套测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。这个由先进
的计算技术支持的系统耗资不少，但也的确能准确记录每只
蜜蜂每天的工作量。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是
其工作量。在季度中期，它公布每只蜜蜂的工作量；另外还
设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们
它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。
    棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在
天它们每天采回多少花蜜—花蜜越多，酿的蜂蜜越多。
于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜
多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每
天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量
结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最
多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜
蜂都受到不同程度的奖励。
    三个月过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊
猫的一半。黑熊大惑不解，自己花钱费神设立的绩效评估系统
怎么会不管用。这时，蜂王告诉它，蜜蜂的访问量每月都增加
一成以上，而每月产蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生
气，连声问有没有谁偷吃了蜂蜜？
    蜂王说：“没有谁偷吃蜂蜜，问题出在没有足够的花蜜来酿
蜜。为尽可能提高访问量，蜜蜂们都不采太多的花蜜，因为
采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。您有没
有注意到，在给工作量最大的蜜蜂发奖的时候，其他蜜蜂立即
一齐发出不满的嗡嗡声？蜜蜂之间竞争压力太大，一只蜜蜂即
使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树
林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。您要是早说您是在与
棕熊比赛，而不是在让我们比谁访问的花多，蜜蜂们的工作就
大不了一样了？
    黑熊这才知道自己的做法不太对，于是虚心地向棕熊请教.
    棕熊说：我之所以让蜜蜂们专项注于采集更多的花蜜，是因
为花蜜才是与最终的绩效直接相关的。你的评估体系很精确，
但你评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。枝节越多，越容
易走入歧途，越容易忘掉最终目的而把手段当成目的。
  “另外，你的奖励方法也有问题，本来是为了让蜜蜂搜
集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜
集更多信息的竞争变成了相互款锁信息。我的蜜蜂不一
样，因为我不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花
蜜，蜜蜂相互合作，嗅学灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探
哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到
那儿去采集花蜜蜂，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花
蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖
励，但蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激
励是手段，激励单个的蜜蜂更是手段的手段，而臬激发
起所有蜜蜂的团队精神就重要得多了。”
管理启示
      通常认为，信息技术最有利于信息的透明化，所以它是官僚主义的克星。实际上，对信息的不同使用方式会带来不同的结果。黑熊失败的原因，在于它一方面采用了先进的管理技术，一方面又受制于这种技术。当黑熊给一个蜜蜂奖励的时候，其他的蜜蜂并没有理解这种奖励和手奖的榜样，于是，它们选择了一种对他们最低成本的方式——少采蜜多跑路。结果总是那么忙碌，那么一如既往地“活动”，只不过它从来不问着“活动”的意义和目的是什么。这就给管理者的绩效评估提出一个问题：是专注于活动，还是专注于最终成果，同样也就还有另一个问题提出：是专注于对个人的激励，还是专注于对团队精神的鼓励？棕熊已经给了我们答案。

一支铁钉的故事在工厂的入口处，有一支生了锈的铁钉被丢弃竖立在那
里，员工进进出出，于是乎不外发生下列情形：第一种员
工根本没看见，便抬脚横跨而过；第二种员工看到了铁
钉，也警觉到它可能产生的危险，不过这种员工所持的态
度又可能出现三种不同的类型：第一类心想别人会检起
来，不用自己鸡婆，只要自己小心，实在不必庸人自扰，
于是视若无睹，改道而行；第二类会认为自己现在太忙，
还有很多要事待解决，等半完事后再来处理那根铁钉；第
三类则抱着谨慎敬谨、事不宜迟的态度，马上弯腰捡起并
妥善处置。
管理启示
      第一种员工是浑浑噩噩过日子的人，完全没有察觉环境的变化，直到受到伤害时，可能还不了解何以致之；第二种员工虽有警觉，视其行动内容又可归为三类人。第一类属于敷衍自私型，一切行动以自己的利益为考量，只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜，拔一毛以利天下之事，他根本不屑为之；第二类是消极推托型的人，凡事能拖即拖，且找出一堆借口来搪塞；第三类则为积极负责型的人，这类型的员工具备“问题意识”、“危机意识”、“责任意识”、“时间意识”，而这种员工正是企业所殷切想网罗且引以为荣的人才。

一头理想主义的猪在改革东风的吹拂下，动物庄园兴起 了一轮房地产热，牛
们猪们、鸡鸡鸭鸭都搞起了房地产，房地产峰会、明星对话
论坛此起彼伏，好不热闹。
    话说动物庄园里一头理想主义的猪和一头结果导向的猪，
兄弟俩不甘人后，搞起了房地产。他们各自组建了一个房地
产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人
队伍。有一天，他们作了一个约定：比赛谁的企业做得大，
赚的钱最多。
    理想主义的猪做事一向追求完美。他想，企业做大，首先
必须有一套先进的企业管理制度。但动物庄园作为发展中国
家，大部分优秀的庄园企业在他人眼中只算得“小企业”，没
有这方面的经验。于是他花了一笔钱，请来山姆家的买卡锡
管理咨询顾问，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏
伟的百年战略规划。每年年终，他根据绩效评估结果，奖励那
些做事规范、工作完美的理想主义的猪。
    理想主义的猪雄心勃勃地设想，有了这些先进的管理模式，
只要能够有效管理和合理评估每只理想主义的猪的工作，在一
个完善的管理团队中，所有这些理想主义的猪各司其职，就可
以推动企业方阵朝着即定的目标迈进。
    结果导向的猪做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说
话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。于是他也花了一笔
钱，买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户需求建造并
且销售房子，又通过销售结果分析客户需求的变化。他也设立
了一套激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的
猪。如果房子的销售总量高于上月，那么所有结果导向的猪将
即时受到分量不一的奖励。一年过去了，双方比较比赛结果，
理想主义的猪不如结果导向的猪的一半。理想主义的猪大惑不
解。花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？
    他花了相当多的时间到企业中去调查。大限所有理想主义的
猪都在努力工作，早上唱着“早起的鸟儿有虫吃”去上班，晚上
还自觉主动地加班，费了惊人的时间和精力将每一件事情都打
磨完美。在管理体系之下，所有工作都受到层级严密的控制，
同时所有工作也都依从上级的安排和指令。但由于出现一些投
入巨大但产出不大、意义不大乃至错误的事情，不少理想主义的猪倍受打击，觉得挫折和沮丧。与此同时，在一个等级森
严的体系中，猪们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部
门之间充斥着一股相互抱怨的语气……
    他又到结果导向的猪的企业中进行考察和交流，发现他们企
业制度虽不尽完善，但个个目的明确，行动迅速，应变灵活，

员工少于理想主义的猪，但开发楼盘比自己还多。产品不
算最好，但销量很好……
    这些都让理想主义的猪感到无比困惑：完美制度竟然
不如粗放的管理，无论如何是一件不可思议的事情。
    原因何在呢？
管理启示
      “为什么完美制度竟然不如粗放的管理？”也许寓言中的问题也正在困惑着我们许多做企业的老总、经理们，尤其在我们今天企业转型的时期。实际上道理很简单，任何完美的管理制度都是以市场为导向的，仅仅停留在完美的管理体系、层级严密的控制、严密的文件报告制度基础的管理制度上，脱离了市场，脱离了顾客，其业绩不能提升的结果就已预示了。今天的中国企业，还是不要沉醉在舶来品的理论里，踏踏实实做市场是我们的正路。