企业文化之普遍性与特殊性

  企业文化是一个企业的灵魂，是企业共同信奉并付诸实施的价值理念，是共性与个性的统一体。在企业文化建设过程中，处理好普遍性与特殊性的关系非常重要。
    企业文化之普遍性
    企业文化体系一般由企业精神、企业理念（包括发展理念、经营理念、管理理念等）、领导行为、职工行为规范、市场开拓意识、创新意识以及品牌标识等内容构成，这是其普遍性之一。
    企业文化可以向社会展现企业良好的形象，可以向员工展现企业的共同愿景，是广大员工共同的价值取向、思想方法和行为方式，可以成为广大员工共同创业、共谋发展的价值导向，这是其普遍性之二。
    企业文化与企业发展密切相关。自上世纪90年代以来，企业文化在促进企业发展中的作用越来越得到显现，企业对文化体系的建设也越来越重视。实践也进一步证明，凡是发展速度快、发展质量好的企业，都已建立起具有自身特点的企业文化。这是其普遍性之三。
    企业文化与企业核心竞争力密切相关。优秀的企业文化可以凝聚优秀的人才，优秀的企业文化可以统一大家的奋斗目标，也可以激发大家的工作热情，甚至形成为实现奋斗目标而几近狂热的追求。因此，谁拥有优秀的企业文化，谁就能拥有优秀的人才，谁就能掌握市场竞争的主动权，就会大大提升企业的核心竞争力。这是其普遍性之四。
    企业文化之特殊性
    企业文化建设要研究企业文化的普遍性，更要研究企业文化的特殊性。因为企业文化没有现成的内容可以套用，适用于别的企业的企业文化不一定适合我们，别的企业的企业精神、管理理念和员工行为规范，不能照抄照搬。这些都与一个企业的历史背景、成长过程和发展过程以及团队构成直接相关，只有把企业文化的特殊性研究透了，才能够建立起真正适用于企业发展的文化体系。否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章、形式而已。
    如昊华系统的企业文化就各有特点。昊华人实施“超常规”发展战略，昊华的宣化人具有“把看起来办不成的事办成”的气概和“今日事今日毕、埋头苦干”的干劲；昊华的辛集人以“日日求进，月月求新”的企业精神，在昊华的发展道路上闯过了一道道难关，化解了一次次危机；此外还有科研院所和广大科技工作者那种“严谨、追求、勿争”的工作作风和创新精神，都处处体现了企业文化特殊性的魅力所在。
    辩证处理企业文化的普遍性与特殊性的关系。
    首先要承认企业文化的特殊性。有的人误认为特殊性就是分歧，这是错误的，特殊性不是分歧，是差异、是区别、是个性。企业文化的特殊性，体现了企业的特色，是一个企业历史、现状，包括未来的集中反映，因此企业文化必须具有特殊性。试想：如果所有企业的企业文化都是千篇一律，企业精神都是一样的，员工行为规范是统一的，那样的企业文化怎么能够符合一个企业的实际？怎么能够真实地反映一个企业的发展历程？又怎么能够凝聚职工和激励职工的工作热情？由此可见，只有企业文化具备了特殊性，真实地反映了一个企业的过去和未来，才能够成为大家的共识、价值导向和行为取向。
    其次要突出企业文化的特殊性。企业文化的特殊性突出得越好，企业文化与企业的自身实际结合得就越紧密，企业文化得到广大职工认可的程度就会越高，企业文化在促进企业发展上所起的作用就会越大。任何一个企业的企业文化再好，内容提炼得再精辟，警句听起来再顺口，只能是那个企业特殊性的反映和写照。如果机械的照搬照套，只能是失败，甚至会产生笑料。所以在企业文化建设过程中一定要注意突出本企业自身的特点，突出本企业的特殊性，只有这样我们的企业文化才会为提升企业的核心竞争力发挥应有的作用。摘自:http://www.baikelunwen.com/html/

基于战略管理的中小企业文化建设浅析


内容摘要：企业文化作为提升企业核心竞争力的重要因素，越来越受到中小企业的重视。在某种程度上，企业文化战略已成为企业发展战略的子战略。本文从战略视角，借助有关分析框架，找出中小企业文化建设中存在的问题，并给出相应的对策。
　　关键词：中小企业 企业文化 战略管理
　　
　　企业文化属于上层建筑，其发展水平也受到企业本身经济发展水平的微观影响。优秀的企业文化往往建立在该企业经济发展的基础上。没有一定的经济基础作为保障，文化建设是难以实现的。但也决不能将企业经济水平低下作为忽视企业文化建设的借口。我国部分中小企业的企业家便认为企业在起步阶段的关键是生存和盈利，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽视了企业文化的建设。鉴于此，一方面，中小企业应把发展经济作为企业的根本目标，为企业文化建设提供经济支持。同时，也应该看到，优秀的企业文化对企业经济的发展具有推动作用。在企业建立之初就重视企业文化建设，“从小做起”。
　　
　　企业文化创建中的利益相关者分析
　　
　　（一）企业管理者
　　企业家不仅是企业文化的倡导者，更是企业精神培育者和传播者。企业管理者自身素质将直接影响到企业文化的建设成效。目前，我国中小企业家普遍存在着经营理念落后、对文化建设缺乏正确的理解与认识等问题。因此，中小企业管理者应努力提高综合素质，提高科学决策、依法经营、诚信待人的水平，做到身体力行，向员工言传身教，做出企业文化理念和企业经营思想上的表率，用其先进的管理理念影响员工的价值取向，进而在企业内部形成一种共识，将企业家文化与企业文化建设相融合。
　　（二）企业员工
　　中小企业在进行文化战略定位和选择时，应培植“以人为本”的文化。首先，要让员工广泛参与到企业的文化建设中来，使每一位员工了解并学习自己的企业文化，逐步使企业文化深入人心。在提高员工认识和广泛参与的前提下，通过文化建设地不断推进，逐渐培育员工的团队精神, 增强企业的凝聚力，使企业文化建设走上“全民参与”与“全民互动”的良性发展轨道。其次，克服家族管理的弊端。确立员工的主体地位，任人唯才，考虑到员工更高层次的需求，发挥员工的积极性和创造性。
　　（三）其他利益相关者
　　企业在参与市场竞争活动中，不可避免地与消费者、竞争者、运营商、股东、金融机构、新闻媒介、公众等利益相关者发生各种联系，作为社会系统的一个组成部分，企业的经营活动正是在与社会中各利益相关者的联系中得以实现的。但中小企业单纯追求自身利益，片面强调利润目标，不惜损害社会大局利益的短期行为不在少数。
　　中小企业在进行文化定位与选择时，应该看到企业长期稳定与发展不仅取决于企业自身的经济效益和竞争能力，而且也有赖于社会的方方面面，企业存在的价值和意义有赖于社会各界公众的认可和支持。这就要求企业认真考虑自己对社会承担的责任和义务。其中诚信就是现代企业应勇于承担的一种社会责任，诚信不仅是现代市场经济的灵魂，也是企业长盛不衰的生命线。企业在追求利益最大化的同时，应兼顾消费者、竞争者乃至整个社会的利益，树立诚信理念，打造企业诚信新形象。 摘自:http://www.baikelunwen.com/html/

西方企业文化研究概览


一、以价值观、价值体系作为企业文化的核心和企业生存与发展的基础
　　西方学者所说的企业文化，同我们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度总和的社会、国家或民族的文化不尽相同，它是指在一个组织(或企业、公司)内形成的独特的文化观念、价值观、历史传统、习惯、作风、价值准则、道德规范和经营理念，并依赖这些文化将组织内各种力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下。他们认为，这种企业文化构成了企业自下而上的基础、发展的动力、行为的准则和成功的核心。他们对西方一些企业进行了比较研究之后，得出的结论是：企业成功的秘诀不在于严格的规章制度或利润指标，更不是依赖计算机、数学模型或其他任何一种管理工具，也并不完全靠科学技术。成功或失败之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋：如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一代一代地传下去。一句话，取得成功的关键是企业文化。西方学者强调企业文化的核心是价值观，认为价值观是企业成功的原动力，它远远高于技术的或经济的资源、组织结构等。明确价值观，赋予价值观以生命，应是一个企业领导层最关心的事情，也是衡量他们贡献大小的最重要的标准与尺度。他们进一步论证为，发展企业文化是企业领导者的最重要、也是最艰巨的任务，同时也是企业生存和发展的关键。因为企业文化作为一种粘合剂，在使整个企业团结一致方面发挥的作用最大。
　　关于企业的价值系统，现在理论界仍然存在着争论，在日本、美国等西方国家的实践中也存在着较大的差异。日本学者一般认为价值系统属于高于企业具体目标的管理哲学范畴，它包括企业成员的精神、目的和共同的价值观，它是企业在发展中树立的一种理念。日本松下电器公司的经营哲学上个世纪就为国人所熟悉，用松下幸之助的话来说，是“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”。其基本纲领是：企业应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善以及致力于世界文化的发展。企业的信条是：全员的和众协力才能达致公司的向上发展，全员应牢记为企业的不断进取而献身。松下的精神是：(1)产业报国的精神；(2)光明正大的精神；(3)和亲一致的精神；(4)奋斗向上的精神；(5)礼节谦让的精神；(6)顺应同化的精神；(7)感谢报恩的精神。而美国学者则主张将企业的价值系统与目标系统联系在一起，认为价值系统应包括：(1)价值系统的基础是人道主义的道德伦理观，企业经营管理应以此为出发点；(2)企业在考虑自身发展的同时，要尊重价值观、社会责任与法律要求，企业的发展具有多个目标；(3)经营管理上要具有第一流的水平，即企业要为顾客提供第一流的产品或服务，企业要有第一流的管理水平与生产技术水平。美国一些经营较成功的企业基本上都持上述观点，如IBM公司，P&G公司等。例如，P&G公司将上述观点概括成一句话：“做正确的事。”具体到实践，包括：(1)企业全体职工形成为顾客服务的思想；(2)尊重个人的价值与权利；(3)强调企业与职工不可分原则。尽管日本、美国的具体做法不同，但它们都十分强调价值观，都认为价值系统是企业文化的基础和核心。
　　二、注重对企业管理模式的研究
　　在上个世纪的企业文化理论研究中，不少西方学者非常重视对企业管理模式的研究。美国学者巴斯卡(Pascak)和雅索士(Achos)在《日本管理艺术》一书中就提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，日本的成功秘诀应归于两方面，即理性的管理面与管理的艺术面(或硬性的S和软性的S)。他们指出日本成功地将美国3S模式发展形成为7S模式。美国的管理模式只有3个硬性的S，称为理性的管理面，它们是战略(Strategy)、结构(Strueture)和制度(System)。而日本的管理模式在3S基础上增加了软性的S，即管理的艺术面。它们是技巧(Skill)、人员(Staff)、最高目标(Supreme　Goal)和作风(Style)。他们认为，在7S模式中起关键作用的是软性的S，即企业文化。他们提出了管理的成功与否要受到“文化限制”。他们认为：“我们讨论过美国的管理文化如何存在于国家的大文化之内，这两种文化中都包含着最近管理能力衰退的根本原因……美国人的‘敌人’不是日本人或德国人，而是自己管理‘文化’的限制。”“日本人的例子，使我们能够认清自己。”他们认为应当重视发展企业的文化，以迎接日本在上个世纪的挑战。
　　另一名美籍日本学者威廉·大内(William  Ouchi)在《Z理论》(Theory  Z)一书中指出，日本的管理模式属于J型(Japanese  Model)，是一种接近理想的企业模式。而美国的管理模式存在着两种类型：A型(American  Model)和Z型。A型模式实质上是一种人际关系淡漠的模式，而Z型却是一种接近J型的企业模式。值得注意的是，大内所说的Z型模式的字母Z，是英文字母中的最后一个，而A型中的字母A，却是英文字母中的第一个。他实际上暗示着企业模式是一个从A到Z(From  Ato  Z)的渐进和不断完善的过程(中间包括J型)。因此，他的结论是美国企业模式的发展方向是从A到Z。不过他认为Z模式和Z理论的核心是Z型文化，也就是Z理论文化，也就是Z理论文化价值观。他认为Z型文化一般应包括以下几个方面：(1)长期的雇佣、信任及亲密的人际关系；(2)职工属于企业整体的信念(即团队精神)；(3)人道主义的工作条件；(4)职工心情愉快。他最后指出，Z型模式是企业未来的模式，每个组织都应追求这种模式。
　　美国学者布拉福(Bradford)和柯亨(Cohen)在《追求卓越的管理》一书中，对过去的管理理论和管理模式进行了严厉的批判，认为所谓的“理性模式”和“行为模式”最严重的缺陷是忽视人才的培育，从而提出了“育才型管理模式”。他们认为这种模式完全不同于泰罗、韦伯等人的“理性模式”，也不同于行为学派的“正式组织与非正式组织模式”。育才型模式是现代组织的一种新模式，其构成要素是：(1)建立共同负责的组织(团队)；(2)发掘、培养个人的才干；(3)建立共同的价值观。他们的结论是，育才型管理模式是是适应现代企业的新管理模式，其中心思想是：培植下属是提高绩效的关键，且能使企业和个人迈向“卓越的境界”。
　　另两名美国学者希克曼(Hickman)和施乐尔(Silor)在《创造卓越》一书中也提出了一种新的管理模式，即战略——文化结合型模式，力图将硬管理(管理的理性面)和软管理(管理的艺术面)结合起来。他们认为，上个世纪八十年代人们面对的是一个变动的新时代，卓越的基础在于战略与文化的配合，而企业文化是新时代企业领导人的工具，凭借企业文化精心拟定战略就能把它变成具体的绩效。他们当时是从新的角度讲企业战略与企业文化的结合。

论企业文化在网站设计中的价值体现



　　内容摘要 ：企业网站是以网站的形式展现不同的产品给自己的客户，给他们浏览并以交互的方式让他们参与。目前，不少企业网站都是以一样的面孔示人，甚至连企业的产品和消息都是永远凝固在那里，难得一变。文章以设计学、企业文化学、Web技术学等内容为基础，对企业网站进行对比研究，提出了企业文化在网站中的运用构想。

　　关 键 词 ：网站设计 企业文化 价值体现
　　
　　企业文化，就是一个企业的存在形态。它是企业所有成员在长期创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。目前企业网站在体现企业文化上还存在着一些弊端，文章试从科学、合理运用的角度，对这些问题作些探讨。
　　
　　一、企业网站的现状与成因
　　
　　Tribal DDB从2001年5月开始，委托专业市场调查公司进行了中国首次大规模的企业网站效果调研。结果显示，企业网站作为一种新的形象传播途径，同传统媒介相比，对受众更具有亲和力与吸引力，可以帮助企业与消费者建立更亲密、更稳固的联系。同时，研究也发现了一些现象：
　　（一）中国本土品牌的企业网站明显落后于国际品牌。与国际知名企业的网站相比，无论是在“企业形象”还是在“适用性方面”，中国本土企业的网站都有待提高。
　　（二）大多数企业的网站形象逊色于企业自身形象，且二者的统一性和一致性也存在较大问题。
　　（三）许多企业网站的实用性亟须提高，都存在导航指向模糊，网站架构不清晰，帮助信息不齐全等许多问题。
　　企业网站是企业的一个特殊环境，是连接企业与社会公众的窗口和渠道。造成这些不合理现象的主要原因：
　　1.整体规划方面企业网站一般都是以下几个栏目：首页、公司简介、产品展示、意见反馈、工作机会、联系方法。
　　2.网站设计方面大部分企业网站栏目、首页都是一个模式，那就是Flash动画。
　　3.宣传方面对于企业网站推广，只不过是在代理几个大网站的搜索引擎登录。
　　4.网站管理方面多数企业在设计、建立好网站后，放上产品、联系方式就置之不理了。
　　
　　二、企业网站中的文化价值体现
　　
　　（一）宣传企业形象
　　1.新形象在这个网络化信息时代，无论大、中、小型企业，都绝不能被时代所淘汰，企业要懂得并善于用最先进的媒体——互联网，树立企业形象，宣传企业产品。
　　2.信息量大一本企业宣传册充其量做到几十页，但网站却可以做到几百上千页。在网站上还可以详细介绍项目的背景、技术难度、施工情况等，这种效果比宣传册好很多。
　　3.更新及时企业客户多了，架构变了，甚至连地址、电话都变了。对企业宣传来说，这不能不说令人遗憾，而网站却可以每天更新（甚至随时更新），可以反映企业的最新情况。
　　4.新形势的要求网站做得好，给客户的感觉是：这企业领导意识先进，技术走在前列，管理科学化智能化，顾客感觉完全不同，信任度也高很多。
　　5.打造品牌网站可以提高企业的知名度和品牌。
　　6.手段丰富通过公司简介、组织结构、企业文化展示企业的背景、规模以及当前的经营情况，这对于国内外买家了解公司的基本情况是非常重要的。通过电子邮件、电子名片、三维产品演示、360度环绕效果等手段展示企业和产品的风采。
　　（二）扩展往来业务
　　1.充分利用网络资源企业网站是强有力的网络工具，能以低投入很方便地把产品或服务的信息发向全世界的每个角落。全世界所有客户都能通过网站，了解企业。
　　2.无时空限制网站没有时空限制，可随时随地实现沟通。在没有环境上网的情况下还可以将网站信息下载至笔记本电脑里作脱机演示，或者制作成光碟，派发给客户。
　　3.与客户互动来往企业建立网站，将信息咨询站开设到网上，专人值守，提供信息服务。可与外部建立实时的、专题的或个别的信息交流渠道。可以使客户全面和客观地了解企业和企业的服务及产品。
　　4.双向沟通超越时空的双向沟通，顾客看到企业网站后产生进一步洽谈的意向后可即时联系，有效地留住了有“购买冲动”的客户，增加了成功的概率。另外，客户对公司的意见或建议也可通过网站得以收集。

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民族文化与企业文化探讨


摘要：阐述了文化领域中的企业文化和民族文化的概念，在此基础上，从企业发展的视角分析了两种文化之间是相互冲突和相互包容的，任何一种文化都不能够脱离另一种单独存在。得出的简单结论是，企业在保持自己企业文化精髓的同时要注意汲取优秀的民族文化，将两者进行有机的整合，形成全新的富有活力的新企业文化。
　　关键词：企业文化；民族文化；文化整合
　　
　　1　企业文化的内涵
　　
　　1.1　企业文化的概念
　　企业文化的概念由五个要素和四个层次构成，即：由企业哲学和价值观念构成企业文化的核心层，由企业精神构成企业文化的主导层，由企业哲学和价值观念构成企业文化的核心层，由企业精神构成企业文化的主导层，由企业行为构成企业文化的主体层，由企业形象构成企业文化的外显层。
　　
　　1.2　企业文化的特征与作用
　　企业文化是企业管理人员管理思想的积累和沉淀，是企业在历史发展过程中形成的。每一种企业文化，都反映着一家企业的特殊的历史与管理特点，因而任何一种企业文化都体现着企业领导的个性与企业的个性。可以讲，海尔的企业文化，反映着海尔的历史与管理特点，也反映着海尔领导人张瑞敏本人的经营管理思想和价值观，而联想的企业文化，反映的则是联想的历史与管理特点和联想领导人的经营管理思想。
　　企业文化对于企业的发展有着非常重要的作用。对外，企业文化直接表现为企业的品牌与形象，是企业留给外界的直观形象；对内，企业文化深深影响着企业员工的价值观念和日常行为方式。作为为多数员工所接受的文化观念，企业文化有助于提高企业的凝聚力，有利于团结员工目标一致地为实现企业的目标去努力工作。同时，企业文化也是企业核心竞争力的主要构成要素。
　　
　　2　民族文化及其差异性
　　
　　民族文化是指由一个民族在繁衍，生息的进化发展过程中形成并流传下来的并仍在起作用的有一定独特特色的文化要素。包括特定的语言文字、思维特征、文学艺术、学术思想、风俗习惯、生活方式、道德规范和价值观念等，它是特定的民族群体在其所处的特定的历史条件和地域环境中形成的。
　　
　　2.1　对于价值观念和世界观的影响
　　不同的人生活在不同的地区，不同的地区有不同的民族文化，民族文化的差异性的存在使得受到民族文化熏陶的人具有不同的价值观念，其中包括信仰，宗教等等。比如，印度人信仰佛教，而伊斯兰民族信仰伊斯兰教。
　　
　　2.2　对于行为方式的影响
　　民族文化的不同导致了价值观念的不同，而人的行为方式，诸如沟通的渠道等会受到价值观念或者信仰的支配，因此，表现出来的行为方式也有所不同。
　　
　　3　企业文化与民族文化
　　
　　同是属于文化领域的概念，企业文化与民族文化有着很多联系与区别，它们可能相互作用，共同促进发展，也可能相互影响，相互制约，阻碍各自的发展。
　　
　　3.1　主文化与亚文化
　　主文化体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员认可。当我们说组织文化时，指的就是组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使得组织具有独特的个性。亚文化通常出现在大型组织中，反映的是组织成员所面临的问题、形式、经历。这些亚文化通常由于组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成。
　　从整个社会环境的角度来看，民族文化是主文化，因为在某个地区之内总是存在一定的民族文化，它们的存在会影响到当地人的价值观念和行为方式，并形成了固定的文化传统。而企业文化是亚文化，企业是处于当地的大环境之下的，也是处于民族文化内部的亚文化。例如，在所谓的“儒家文化圈”中，如中国、日本以及韩国，由于儒家传统文化中的一些理念的影响，他们关注社会中的人事关系的和谐，强调中庸，体现的是集体主义的观念。这些都是所谓的大环境的主文化。而从欧美来的企业不同于他们所处于的主文化背景，他们的企业文化则重视竞争机制的作用，重视对每一个员工的个人尊严与权利的尊重，注重制度的建立与作用。这样的组织文化就不同于按照当地的民族文化所建立起来的企业的员工的价值观念，因为这里的人更关注关系的建立，却忽视制度的清晰；具有强烈的等级观念，却忽视了对人的权利的尊重。
　　从企业的内部角度来看，民族文化是亚文化，这些文化是由于组织内部部门的设计和人员的地理上的间隔而形成的。例如，企业的人力资源部可以拥有本部门内部共享的独特文化。它既包括主文化的核心价值观，又包括人力资源部自己内部成员共同享有的独特价值观，同样，一个跨国公司的在国外的分公司也可能表现出与公司组织文化不一样的文化特征。企业文化是主文化，在企业的内部，必须要维持自己的稳定的做事原则和方法，这样就必须保证企业文化作为主文化的领导地位，以组织文化作为内部员工的指导思想，从而按照既定的原则去从事生产经营活动，保持组织的稳定性和活力。 摘自:http://www.baikelunwen.com/html/

浅谈如何突破企业文化宣贯瓶颈

摘 要：企业文化就是企业的“软实力”。企业文化融于企业管理之中，具有目标的一致性。然而，企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物，具有丰富性、多样性和不确定性。企业文化如何从精神力量向物质力量转化，期间有许多瓶颈，关键在于在企业文化宣贯过程中要分析好、把握好、解决好。要从文化理念本身、制度层面、管理活动、企业文化执行和企业绩效评估等多方面入手，确保提升企业的软实力。
        关键词：企业文化；宣贯；瓶颈突破；软实力
        中图分类号：F272  文献标志码：A  文章编号：1000-8772（2009）18-0027-02
        “软实力”这一概念最早由哈佛大学教授约瑟夫·奈在20世纪80年代末提出，起初应用在国家层面。上世纪末，“软实力”这一概念逐渐被运用于企业。企业的软实力是指企业在一定社会经济文化环境下，为谋求自身生存发展而在长期生产经营实践中形成的、基于该企业在社会的文化认同感而产生的亲和力、感召力、吸引力、凝聚力和竞争力。简言之，企业的软实力就是企业文化。
        烟草商业企业软实力是一种特殊的企业文化，是企业精神、企业传统、企业理念、企业制度等多种因素的综合体现。它既具有超强的扩张性和传导性，又具有独特的文化感染性；既是一种精神，又是一种氛围，更是企业的灵魂。如何在企业日常运转中充分利用好企业文化，如何使企业文化不落入“只建不用”、“用而无效”的窠臼，如何通过企业文化的宣贯提升企业软实力等问题，是摆在我们面前值得探索，需要研究加以解决的难题。
        本文中“宣贯”一词指“宣传与贯彻”之意。
        一、企业文化建设必须面对的三个问题
        企业文化建设必须面对三个问题：如何实现外显和内隐相结合；如何实现以文化人、以文化心、以文化行；如何实现用企业的文化促成文化的企业。
        企业文化一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映，是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。
        现实中，企业文化似乎是一个极为虚泛的概念。大部分企业经营者承认企业文化的概念，在多数人看来，文化是无形存在的，并非具象的，而且是自发的，不可控的。不管其从哪个方面来理解这一问题，但他们的出发点仍然建基于文化的抽象论或无形论。企业文化在不同的企业也有着不同的命运。有的企业把企业文化真正作为一个企业生存发展的喉舌；有的企业则将企业文化作为点缀之用的花瓶，可有可无。企业文化也陷入了一种尴尬之中，很多企业也不得不承认企业文化建设仍任重而道远。面对这种无奈，究其原因，还是没有能够回答“内与外”、“文与行”、“文与企”的三大关系的问题，或者说是没有找到更好的切实可行的办法。
        二、当前企业文化宣贯过程中的四个瓶颈
        （一）瓶颈之一：认同与内化
        企业文化宣贯的基础是企业大多数员工对自身文化的认同。只有认同才能接受，只有接受才能固化于制、内化于心、外化于行。而我们有些员工对企业文化的认志是模糊的，对企业文化与企业软实力之间的关系认志不到位，缺乏清晰的思路和理性认志，处于一种半信半疑的状态；对企业文化的解读不深刻，存在一知半解、浅尝则止的现象；没有把握住企业文化的精髓和要义，存在琐碎化、低俗化、空虚化的现象；与企业文化结合不紧密，不能正确理解生产经营与企业文化之间的关系，仅仅只是为“文化”而建“文化”，甚至只为一时“跟风”。正因为在认同上出现了偏差，企业文化的宣贯也就失去了基础，文化内化也就无从谈起。
        （二）瓶颈之二：执行与参与
        企业文化宣贯的过程就是员工执行企业文化、参与建设企业文化的过程。在有的企业，由于员工对企业文化缺乏正确的认志，往往将企业文化“束之高阁”，其行动目标、行为准则、行为方式与企业文化体系大相径庭，使企业文化的宣贯陷入无人执行的尴尬境地；还有的员工认为企业文化建设与自己距离较远，应该是企业高层或者主办部门应该做的事，文化建设的积极性不够，主动参与意志不强，能动性得不到发挥，造成企业文化建设的持续性不强，宣贯的群众基础不牢固。
        （三）瓶颈之三：绩效与评价
        如何让员工正确认志企业绩效与企业文化之间的关系以及正确评价企业文化的作用，是企业文化宣贯过程中需要解决的问题之一。有的企业认为企业绩效是维持企业生命，促进企业发展的决定性因素，将实现企业利润最大化作为企业行动的唯一和最终目标，忽视了企业文化对企业组织的锤炼、系统的优化、规模的扩大、品质的提高的引导、促进和提升作用，使企业的发展失去了文化的激励性和辅助性，造成企业绩效只是昙花一现。还有的企业只重视发展结果不重视发展过程，对发展过程缺乏必要的文化规范性，并且在这种过程的规范性中无法体现出企业特定的文化特质，致使过程的结果也失去了企业的文化价值，由此形成了企业文化的本末倒置现象。
        （四）瓶颈之四：养成与提升
        企业文化宣贯的目标是促成企业文化的落地和持续性完善、提升。企业文化的宣贯，不能仅仅停留在会议、文件、标语、口号等潜层面，而是要通过文化的灌输，使员工的意志形态、思维观念、价值取向、行为准则实现趋同性和一致性，并与企业持续健康发展的需求相协调、相配合，实现良性互动，达到凝心聚力、聚势合能、人企合一的目的。同时，文化的发展不是停滞不前的，企业文化的建设也不是一劳永逸的。企业的文化仍然需要再总结、再沉淀、再创造、再提升，这就需要我们突破宣贯的单一性，实现宣贯与再建设的有机结合，从而促使企业文化更具时代性、时效性、长期性和前瞻性。 摘自:http://www.baikelunwen.com/html/

中华道术与企业文化


中华道术的核心是人文。“动静参乎天地之谓文”。从人力资源的角度说，人文是巨大的道义资源。是道义凝聚和精神动员的整合力。最大的权力是象征性的权力。道术是调动、运用、组织、传播象征性力量的艺术。什么不是艺术？将“乍办不成？”变成“乍办不成！”是人谋。作用于人心。人是观念的动物。信念总是这么回事：你必须在完全得到确证之前就下决心；反对压倒我们的无能为力感。让我们能够找到勇气和意愿来作选择，于是就继续有许多选择供我们去作。中华道术是开发人心的道术。人力资源的灵魂是人心。这也是我们必须借助民族传统、用民族文化来办事，同时以复兴民族文化为宗旨的题中应有之义。

与人力资源管理中的“人际关系学派”有相通之处，但比其博大精深得多。人际关系学派把员工看作是有一联串复杂人心需求的个人，哲学需求需要通过富有特色的激励工作和相互理解的管理工作来得意满足。与从“员工工作”的角度看待员工的古典派管理不同，人际关系派从“员工感觉”的角度看待员工。总体上说，人力资源学派把人力视为资产，把员工同时看作智力和体力的贡献者，员工的观念能够使组织更好地运作。动员他们不只是接受责任，而是主动寻求责任。

与“唯科技”有别，也不矛盾，让人去搞科技就是了，是软件开发，是无形资产。《易》“文明以止，人文也。观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下。”就是“唯人论”、人学。“以人为本”已成为套话。在古代，人本主义是中国的特色。几乎没有经历神本主义阶段，所以没有“解魅期”。这个人本却结出了“官本”这个歪瓜。官本是癌症。中华道术原理是一回事，被什么人用来做了什么又是另外一回事。这时道术的历史性特征。这个要复述历史。此处讲原理的奥妙。

所谓人力资源开发就是人尽其才物尽其用。大同理想：天下无弃材无废物。王安石的万言书：人不得尽其材，朝廷不得人才而用之。关键是制度（制度经济学）。清官也是官本遮蔽了制度问题。市场提供了新制度。运用道术的空间回到了始皇之前。有人问毕加索什么是艺术时，他回答“什么不是？”－－中华道术是动态管理的艺术。合道用中，永远恰到好处。无标准是缺点，不僵直是优点。大师是有标准的。

△ 负阴抱阳冲气为和、忠恕圣智与时变化（偕行）；顺事恕施，因之而成。－－资本主义的定义：不断的改装与不被淘汰，这也是文化之道。

仁（爱）义（杀）；礼（外）乐（内）；圣（行）智（明）－－儒学“六术”后来变成了“五行”。这“六术”就是超人的卓越的中华术的地图。圣人。圣：聪明能干（狂），闻声知情，闻末知本，尽伦尽制。

管理哲学说到头不外乎这“六术”。仁，福利、自我实现；义，忠诚纪律；礼，组织、形象；乐，和谐、交流、舒服；圣，知行合一；智，正确决策，用人得当，开发培训。等等。

一．术是实现道的途径，道的依据在自然，“道法自然”，不要逆势而行。人力资源的开发有与大环境的关系，也有自身小环境的关系。不要破坏性开发，终会自食其果。人本即人文环保，不能恶性循环。参考旧稿。伦理是环保。道德是环保。保护别人就是在保护自己。经济个人主义是“小人”最后走向黑社会。这种心态以为社会是由把自己封闭在猜疑和敌意的孤立状态中的个人组成的。相反，按照人文主义的观点，社交的冲动、发展人际关系的愿望、关怀和合作的需要、要想属于某个人群团体的需要，这一切都是人的生活的必要组成部分，如果没有这些要求，个人的身份是不完全的。与别人结合在一起采取行动是人类最大的潜在资产之一，也许是其中最大的资产。

上帝的死亡后面跟着人类的死亡；自我的身份和个人意识不过是融化在一系列没有相互关联的兴奋感觉之中。

人和环境的辩证关系。自由、责任、公正、人道不是全由环境决定的，那样就只能用在阶级、民族这样的集体身上才有意义了。

这样上帝和大自然联结了总框架，要求自我爱怜和社会保持一致（蒲柏《论人类》）

现在的大环境就是“入关”。入关是政府让度权力于民间，民间应该欢迎。民意企业环境的根本改善靠入关。

中国加入wto以后，是个儒家文化圈与基督圈的关系，“文明”的冲突，体现在价值观、行为方式、生活方式、思维方式上。这个矛盾一直有，入关以后成为直接而明显的问题。美国就是要化掉中国的思想及其方式。我曾有个提法：那时我们的国土概念就是文化了。谈判的阻力就在于文化市场的开放程度上。未来的战争是文化圈之间的战争。日本现在还抱怨当初不执行他们的大东亚共荣圈战略，现在处处受制于美国。不管我们的企业有多么大，这个大前提必须看清楚。否则发展到一定程度就会受挫。

关于文化圈问题，先简要追溯一下资本主义的发展历史。韦伯说儒家文化圈出不了资本主义。在东西方冷战的时候，亚洲腾飞了四小龙。现在亚洲的资本主义与西方的还是有许多不同。社会主义的市场经济更有特色。对于管理工作来说，是个如何利用传统伦理、国家意识形态、东西方企业管理方法来建设自己的工作成就问题。黑社会那一套是中国祖传的权术，就不讲了。

波兰领袖华勒河说：共产主义、资本主义等欧洲的系统都过时了，将出现第三系统。这个系统应该是中国。这是个大语境，我们不要迷信外国，不要刻板的学他们的形式，形式主义是种官僚主义，从良知上说是傲慢，从能力上说是弱智，用科学术语说是消极管理。东方的特点是“道德团体”，是革命党时，这个道德是真实有力的；到了执政党时，道德往往成为阴谋和陷阱的借口。真假之变在制度也在良知。撒切尔夫人在上个世纪说：下世纪最大的战斗就是每个人心中都藏着道德观，道德观藏在生活方式下。企业管理和哲学、美学、文学一样核心是生活方式，人类的斗争最基本的是生活方式的斗争，大到西方与中国企业的隔阂，小到夫妻战争。而改装与不被淘汰就是资本主义的定义。也是咱们企业管理的基本哲学。这是“日新日日新”、“周虽旧邦，其命维新”的中国之道，中国因此而没有断裂过，也因此而不会在资本主义时代灭亡。“大学之道，在明明德，在亲民（新民，新民学会，新民党）在止于至善。”“改装”也可以理解为改变气质，通过教化来个“根本转变”（宗教），移性情，“上智下愚不移”－－不是不能移是不肯移。

中国特色的企业不能以特色论保护落后，而是以特色谋求生存和发展。现在到了国粹可以保护我们的时候了。也因为没有别的依托了，社会主义阵营解体了，全球村了，民族产业的立身之道就是、也只能是民族文化。这与闭关锁国是正相反的，闭关是以“他者”为敌、为标准，是装怯作勇的变态自尊。我们是敞开胸怀迎进来，挺直脊梁走出去。这样才能一天天好起来。否则就成了巫术。

二．人力资源开发是真正的政治经济学（组织的效率员工需在组织中实现自我），同时也是人性心理学（马斯洛的五个层次的需要理论），是人际关系学（舒服），是心力美学（信念、心念与创新），是组织传播学（意图的形成和贯彻、人际交流）。

重人事的中国学（文史哲美）就是人才学。儒道法三家都是“人治”，都是研究如何用人从而在同样的环境中生存得最好的学问，分歧在于好的标准不同，实现好的目的的方法不同。兵法、巫医阴阳家是侧重技术的谋略家。孙子兵法是装孙子的兵法。

道家用一，讲自然，用弱；能够形成“协商式组织”乃至“参与式组织”。前者：决策由最高层做出，控制权仍然在高层。但是，在作决策前，上级会征求下级、考虑员工的意见。目标在充分讨论后才被设定，同时在各个组织层流动传播。后者：每个成员都参与决策，各阶层都有控制权。组织通过更为广泛的需求满足来回报员工。

法家用二，讲对立，用强；建立的是专权命令式的组织，“慈不将兵，义不掌财”，用恐吓和威胁，自上而下的且不准确的传播方式、高层决策和命令以及高层次控制来刺激员工。官僚体制，官本位。

儒家用三，用中。温和命令式组织，通过名利的报酬、有限的传播、高层决策、经由命令和评价设定的目标以及高层控制来作为激励手段。虽不以剥削员工为明确目标，但依然是权威管理，还相信这是“对员工来说最好的”形式。

参与式是人力资源最好的组织形式－－重视和鼓励所有成员对组织做出贡献的组织形式，不仅是一种管理态度，更可以提高个人参与和组织绩效的联结枢纽的功能。每个人的多重身份（革命时期的人）会增进传播的流动和对信息的利用。利克特：“只有每个组织成员同时也是一个或多个有效运作的工作团体－－即哲学团体具备高度的团体忠诚心、有效的互动机巧和较高的工作绩效目标－－的成员时，管理者才能充分利用它所拥有的人力资源的潜力。”－－这也是民主政治的绩效之所在。人力资源的开发、使用、组织、管理是一切问题的基础。如打市场，用人得当就一顺百顺。物尽其才人尽其用。

人力资源开发的宗旨：是使组织生产效率和个人需求的满足最大化，想尽一切办法使员工为组织运作贡献思想及创新传播。从而使组织的效能和个人的目标成就最大化。

寻找中西之间的印证是无聊的，相互为用的启发是智慧。现在的大架子是在西化，但需要中华道术给予“气血供应”，从而绵绵不绝。单是中国式的也肯定不行。中西会通，“通则不疼”，通则久，通道必简。先笼统的说大的启发：中华道术是活学活用的、在大思路中的现场发挥的“动态管理法”。随机应变、变化从新（心）。譬如道家的优点就是：“物各赋物，各美其美”（如一国两制）。儒家是“价值驱动”，容易建立“自我指导型团体”。法家是利益驱动，在短期推行一种战略时最有效，如“全面质量管理”（是以消费者为中心），有点军事化。再比如：

第一层决策管理圈（董事长）的哲学基础应该是道家，像中医一样协调阴阳；整体观、变化观突出，是将人力管理从战略反应转变为战略制定者和执行者的哲学基础，强调从外部、内部的总压力下做出规划。

第二层管理圈（经理）的哲学基础应该是儒家，像内科一样治理血液心脑，让大循环系统畅通无阻。“人高于一切”的价值观；有抱着的公平对待，公平中的评估是心理化的；以价值观为基础的雇佣；雇员的就业安全；公元的自我实现。

第三层管理圈（部门经理）的哲学基础是法家，像外科一样用手术处理问题。

这个一二三永远是相对而言的，部门经理也应该具有道家和儒家的风范、心地和境界。对外的时候又都应该有纵横家的本事。“自力更生，开放搞活”－－有主心骨的开关。

儒道法是互补的，“和而不同”。儒是个中心，道偏柔，法偏刚。已经融化在民众和官方口头中的是儒家的口号而非实质，实质是有碍眼前利益的，其实有利于人们的根本利益。

三．名相如名医，合乎阴阳和谐之道。不能“手术成功，病人死了”。管人用人开发人力（主要是忠诚和智力）是为了综合进步（创新能力、持续增长的能力），不能图一时之快。事乱如麻的时候要稳住定盘星。“每临大事有静气”。

△一致的基本原则－－知道通变 慎小务大。名实相生，利用相成，是非相明，去就相安。

这贯穿在识人、用人、培养人；人员的组织、配伍；处变，“有变必应”。应在机先，“以无事取天下”。儒道“化解术”。

多言，德之贼也；多事，生之仇也。平则物化。

司汤达：“是其他艺术教会了我写作的艺术”。哲学产生于非哲学。

思维空间太促狭，太追求实用反而破坏了实用，就像最讲道德反而最不道德，最重视人的价值反而人最不值钱。大思路不符合道。“文质彬彬”就是大气之美，中和原理，与出奇制胜不矛盾。出奇是有基础的有限度的，这个基础和限度是动态的。

美学式的中国文化与科学式的西方文化在思路上的差异

中国是教化原则－－全胜论。基础是伦理，按伦论理、按道论理。最高原则是“兵不钝而利可全”（伐谋、伐交，以无事取天下），“利害转化原理”以追求利益最大化。战争不是追求毁灭，而是求利。这个原则保护着一个“理性人假设”。《孙子兵法》开篇从“道、天、地、将、法”五个建立坐标。从而自己“圣算”、让对方“误算”。但有时求全是求毁。层次不能错了。战略上求全。不要恶性竞争，在毁灭对方的同时也在毁灭自己。“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”“非万全不斗”。人的自然倾向是太过，所以《易传》《老子》都说太过是大恶。“老板”应该变成“老子”：“一慈二俭三不为天下先”－－不是产品上，而是在人生风格上。全胜论的哲学基础是中和之道－－《易》道是利害转化之道。八卦s形。中和如“羹”，五味协调。世界是大家的，知识经济的人际原理。

西方是体育原则－－战胜论。基础是科学，两次大战，环境危机。毛的阶级斗争是战胜论，所以造成许多问题。美国“相互确保摧毁”的核战略，现在变成了“相互确保生存”，从战胜论变成了全胜论。科学世界观破坏了人文价值，所以现在向东方靠拢，学“天人合一”了，学“和谐”了，保护环境了。

教化原则的人性论基础是性善论，法制原则的人性论基础是性恶论。

西方的科层制是从中国学的，文官选拔制度也是。但是他们没有宗法和门阀，没有后门，有宗教，所以有标准。中国无标准。美学是随机的，高层次通权达变“知道通变”，低层次就是流氓了。从企业文化建设的角度说，法制是必须的。可惜大环境是人治。

西方的老板是在法制的范围内随意，中国的老板是在随意的范围内利用法制。

以上是最虚的道家文化对建设民族企业文化的启示。有学有术、有学无术、不学有术、不学无术。要志存高远，由老板变成大师－－，不仅得利，还要得志。从而享受自己的事业。否则管理工作是伤害人性的。最怕“划地为牢”“扬尘自蔽”

术，是道路、是路线。学，是为了选择术。术是为了行学。《宋论》71页。君子以学定其心以术应万变。没有个性就没有创造性。勿受当世之学的迷惑，勿追逐流俗的好恶。大势已去是说没有了必然的需求。在大势中开创自己的出路。

儒家和道家是以主义治国的，是以哲理为基本而推衍到政治道德。法家没有这个出发点，是旁及到哲理。儒道同源（毒药同源、巫医同源），老子的道德主张是“上德不德”，就是无道德可见才是真道德。孔子亦然。孟子说“由仁义行，非行仁义”。颜回传庄子。法家是循名责实，责任管理。

引入优秀企业文化，顺利实现高职人才培养目标


　　［摘 要］ 引入优秀企业文化可以帮助高职院校找准人才培养目标的定位和选择正确的人才培养模式，帮助学生成才、成人、就业和创业，顺利实现高职的人才培养目标；引进优秀企业文化可以通过在办学理念中融入企业文化、在实践教学中渗透企业文化、用企业化方式进行学生管理以及在校园文化活动和思政工作中实现校企文化的互动与融合等途径实现。

　　［关键词］ 企业文化；高职校园文化；人才培养目标

　　Abstract:Introducing excellent enterprise culture to higher vocational and technical institutes will help to orient the cultivation to talented persons and choose the correct mode of the cultivation ,and help the students grow up, obtain employment, carve out, and finally achieve the aim of cultivating talented persons. Excellent enterprise culture, by way of cooperating and interacting with campus culture, can be penetrated into the concept of running a school, into the teaching practice, students management, campus culture activities and educational work etc.

　　Key words: enterprise culture；campus culture in higher vocational and technical institute；the aim of cultivate talented persons 
　　
　　在校园文化建设中引入优秀的企业文化已逐渐成为许多高职院校的共识，但是就引入企业文化的最终目的以及引入企业文化的途径和引进的内容等问题尚存在一些模糊认识，有待于澄清。
　　
　　一、优秀企业文化的内涵
　　
　　企业文化是企业基于自身的行业、地域背景，在长期的生产经营过程中，由全体员工共同形成的思想观念、价值导向、行为方式的总和,属于职业文化的范畴。一种优秀的企业文化必然包括三个部分：第一，优秀的企业理念。企业理念，包括企业的举办宗旨、举办方针、经营理念等，是最高层面的文化现象，可以说是企业的灵魂所在。在一个企业的形象识别系统中理念识别即“MI”是最重要的（Mind Identity），它不仅指导企业的经营战略和发展方向，而且能够让客户从内心深处对企业的“性格”有一个认识；第二，完善、健全的制度文化。作为联系企业文化中人与物、企业理念与员工行为的中介，企业制度文化是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于规范有序的状态，促使企业员工在企业管理和工作实践中，严格执行企业各项行为制度和管理措施从而保障管理目标的实现；第三，优良的精神文化（相对于物质文化）。包括员工的职业道德、职业素养、工作作风、团队意识等等，是企业在长期的生产经营过程中逐步沉淀积累而形成的优良传统。
　　从本质上讲，企业文化与校园文化存在很多方面的不同：第一，职业化特征。企业为社会成员提供的是满足生存需要的“职业场”，因此作为“现代职业人”应具备的诚实守信、爱岗敬业和团队合作的职业素养，职场中的竞争意识、责任意识及职场化人际关系等等，都体现着企业文化的职业性特征；第二，鲜明的个性。企业在长期的经营过程中形成的行业背景、赖以存在的地域环境乃至产品的市场特点等都有很大的差异性，使得企业在历史的沉淀中所积累的文化精神带有很强的“自主”特色；第三，功利性。企业文化的价值观以追求效益的最大化为目标，以促进企业的生产与经营为根本出发点，强调实用，离开了功利性企业文化就失去了存在的意义［1］20。因此，企业文化是一种经营文化，其最终目标是追求最大化的经济效益；而高职校园文化是一种教育文化，目标是如何有效地利用各种资源，培养优秀的人才，以最大限度地满足社会需要，因此学校追求的最大目标是社会效益。企业文化与高职校园文化之间的区别，使二者实现文化“对接”具有现实性。
　　
　　二、高职院校引入优秀企业文化的作用和意义
　　
　　随着我国高职教育的发展,高职校园文化建设也日益受到重视并取得了可喜成绩，但是由于历史和现实的种种原因，导致当前高职校园文化建设还存在一些与高职教育的培养目标不适应的问题，如：盲目模仿、移植普通本科院校，未体现高职教育自身的办学规律和办学特色；对于高职自身的人才培养目标存在模糊认识，未将企业文化纳入整体办学方向和培养目标，使得高职校园文化与企业文化没有很好地结合，也与高职的人才培养目标脱节，缺乏“职业”特色；把校园文化建设仅理解为学生管理部门的事情，将其局限于学生管理和社团活动，并与专业设置、课程开发、教学实践等人才培养问题割裂开来，最终无法顺利实现高职的人才培养目标［1］57。
　　校园文化建设必须服务于人才培养目标，高职的办学方向、办学性质决定了高职院校必须引入优秀的企业文化以更好地促进人才培养目标的实现。
　　（一）帮助高职院校找准人才培养目标的定位
　　高职教育的人才培养目标十分明确，学生一旦入校就基本上确立未来的工作岗位或职业方向，培养学生对未来岗位或职业的适应能力是高职教育的重要特点。而现实是，许多高职院校是由中专或独立院校升格、改制而来，对于本校人才培养目标的定位甚至于高职的人才培养定位都比较模糊，尚处于摸索阶段，引入企业文化是帮助这些院校弄清对口企业（行业）对于人才需求的规格、质量，以确定自己人才培养目标的重要途径。
　　（二）有利于高职院校正确的人才培养模式的形成和完善
　　高职院校的人才培养模式，应该是产学研模式，应加强校企合作。作为经济发达地区，很多国际知名的大型企业都在胶南市落户，他们早已形成自身固有的企业文化且具备很强的文化影响力、辐射力，采用把学校办到企业，由企业出资建设车间和生产线，学校负责按照企业的要求进行“订单式”教学和管理的模式，符合当地的现实条件——企业有实力投资办学、学校节省土地资源、学生则直接在“准就业岗位”亲身感受企业的文化氛围，毕业即上岗，无需任何磨合，成功实现了人才培养的无缝对接；这就成为一种很好的人才培养模式。
　　（三）顺利实现高职的人才培养目标
　　引入优秀的企业文化是帮助高职院校成功实现人才培养目标的重要途径。高职教育培养的是面向生产、建设、服务和管理第一线的高技能型人才，要求其办学方向与就业市场零距离对接，这就决定了高职校园文化必须与企业文化实现对接和融合，以更好地帮助学生成才、成人、就业和创业。
　　1.培养学生的职业技能。使学生在企业中较早地接受企业文化的熏陶，帮助学生学到与企业无缝对接的专业知识，上课即上岗，上课即能感受到企业的文化氛围，毕业后即能迅速适应工作岗位，最大限度地消除或缩短了学生在实际工作中的培训、磨合、适应期，尽快为企业创造经济效益。在“胶南模式”中，通过实施“八定”（定计划、定内容、定人数、定岗位、定师傅、定质量、定目标、定效益）、5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养）的方针，学生直接融入企业及企业文化，亲身体验企业与企业、人才与人才之间激烈竞争的现实，亲自感受优秀企业的企业精神、经营理念，尤其是积极进取、以竞争求生存的意识，切身感受到专业知识、专业技能在企业生产经营中发挥的重要作用，树立危机意识和时不待我的紧迫感，激发其学习专业知识的内在动力，对全面培养学生具备适应企业要求的岗位实践能力和职业要求，可以收到更好的效果［3］31。
　　2.将企业文化与学校文化、职业理想和职业道德熏陶有机结合，可以帮助学生树立良好的职业道德观，培养优良的职业素养。企业文化是一种职业型文化，强调“爱岗敬业、团队协作”的职业精神，高职校园文化则是典型的教育型文化。引入优秀的企业文化，能引导学生尝试对不同文化和多元化价值观的认识、理解和认同，逐步培养高职学生作为未来“现代职业人”竞争求生存、质量谋发展的职业意识、团队协作、科学高效的职业能力，爱岗敬业、诚实守信的职业道德，为学生更快地适应社会需要，更好地服务企业奠定一个良好的基础。

创新型企业文化的特征和内容


摘 要:创新是现代企业经济活力之源,加快企业技术创新首先要建设创新型企业文化｡创新型企业文化是基于对战略新范式的定位,是一种人本文化,以实现员工的最高层次需求为目标,并倡导建立鼓励冒险､允许失败､在冒险中求创新的价值观念,营造浓厚的创新文化氛围｡创新型企业文化的内容,首先是观念的创新和制度的创新;其次,创新型企业文化建设的动力主要来自两个方面,一是领导的重视,二是全体员工的参与｡
　　关键词:企业文化;创新;人本文化
　　
　　 一､创新型企业文化的内涵
　　
　　 文化(Culture)一词尚没有统一的定义｡霍夫斯特认为,所谓文化,是某组织成员或某一划分方式下的人群所具有的精神气质方面的集体性特征｡因此,我们可以认为文化是一种关于风俗､习惯､道德､价值观以及心理结构的精神复合体｡企业文化在这种意义上说不仅是指企业内部成员的归属感､责任感､信念､价值观及企业的生命力､凝聚力等因素,还应包括企业的个体形象､品牌形象､对外界造成的吸引力及认同感等具体的方面｡
　　 21世纪将是一个智力竞争､科技竞争､特别是创新竞争的时代｡创新是现代企业经济活力之源,技术创新一直是经济发展和生产率增长的基本驱动力｡但企业的技术创新不是孤立进行的,总要依赖创新环境条件｡企业技术创新环境活动需要具有创新本质的文化来支撑,企业创新文化对企业技术起着内在的､无形的推动作用,加快企业技术创新首先要建设企业创新型文化｡
　　 现代企业创新文化是指在一定社会历史条件下,企业在创新及其经营管理活动中所形成的具有自我鲜明特色的创新精神财富与创新物质形态的总和,是企业为了适应新的竞争形势而形成的关于创新的一系列知识内容､意识形态和文化氛围｡
　　
　　 二､创新型企业文化的特征
　　
　　 (一)战略新范式的定位
　　 任何一种文化的塑造都离不开企业至上而下的正确的有效的引导｡而创新型文化是基于战略新范式的定位｡传统的战略竞争的范式主要注重的是市场地位的竞争,即在产业中的产品或服务的概念已经明确的基础上,关于产品的功能､成本､价格等方面为夺取市场地位的竞争;而战略的新范式除了关注市场地位的外显竞争之外,更加关注企业深层次的竞争:即对未来产业变化的预见的竞争以及为使产业预见变为现实而塑造核心能力的竞争｡创新型文化以这种战略范式为基础,着眼于企业和产业的未来来开展和引导创新活动,以推动企业各方面的创新活动来逐步塑造和增强企业的核心能力｡因此,创新型文化的构建更需要富有挑战性但又具有前瞻性的组织愿景的引导和富有创新精神的领导者以及充满激情的管理队伍的带领｡
　　
　　 (二)人本文化
　　 创新从知识的角度来说,实际上是一种知识创造的过程,新知识的创造非常强调相互合作,知识分享和开展建设性的冲突,因此,创新型文化的塑造注重员工在知识､专业和思维方式上的多样性;而且员工的知识在很多情况下是一种默会的知识,只有在员工自觉自愿的情况下才有可能达到最好的知识分享和相互合作传递默会知识的效果｡因此,创新型文化不仅强调组织结构､部门设置上要便于员工交流､沟通和协作;而且更加强调一种人本文化,重视每一个员工的创新价值,注重决策的民主性,尊重员工的意见,对员工充分授权;注意满足员工自我实现的高层次需求,鼓励员工进行合作和沟通｡
　　
　　 (三)鼓励冒险､允许失败､激励创新的价值观念,是创新型企业文化的灵魂
　　 创新型企业具有较强的技术开发能力,能够把高新技术发明应用在本企业的主导产品上,从而不断地开发出具有高技术含量的产品｡产品的研制和开发是风险和机遇并存的,高技术产品的开发成功,无疑会带来高额利润､良好的投资回报｡一旦研制失败或产品没有市场价值,巨额的投资就会付诸东流,使企业的经济效益受到巨大影响｡如果缺少激励机制,开发人员就会产生畏难情绪,不愿承担失败的风险｡因此,创新型企业必须建立鼓励冒险,允许失败,在冒险中求创新的价值观念,营造浓厚的创新文化氛围｡成功的创新型企业无不以“追求卓越”作为经营理念,形成了敢于冒险､大胆创新的价值观念｡
　　综上所述,根据以往理论研究的成果,及对创新型文化的界定和特征分析,笔者总结了构建创新型文化的十二个要素｡
　　 1. 被企业员工理解和广泛接受的富有挑战性的企业目标和愿景:必要要素
　　 2. 富有创新精神､敢于冒险和尝试的企业家:必要要素
　　 3. 有效的､充满活力和激情的管理队伍:必要要素
　　 4. 鼓励冒险､鼓励创造性思维和容忍善意的失败:必要要素
　　 5. 员工允许参与决策,自由发表意见,欢迎异议:较强的必要性
　　 6. 倡导相互合作､知识分享和相互沟通:较强的必要性
　　 7. 各级管理者在支持创新､容忍失败上的表率和言行一致:较强的必要性
　　 8. 对员工的创新行为给予及时的认可和奖励:必要要素
　　 9. 便于信息沟通和创新协作的组织结构和部门设置:辅助要素
　　 10. 注重员工知识结构､专业､思维方式等的多样性:辅助要素
　　 11. 树立来自一线员工的创新模范和典型:辅助要素
　　 12. 注重培养员工创新自主性和实践的主动精神,授权充分:较强的必要性
　　
　　 三､创新型企业文化的内容
　　
　　 企业文化蕴涵着企业的价值观念､企业目标､管理方法､制度､员工的行为规范､企业历史传统等等,其核心是价值观念｡在企业的价值观念中要确立创新､求变､追求卓越的内涵,要形成并推广以创新为重心的价值观念,使之成为全体员工的共同追求｡良好的企业文化能激发创新精神,鼓励创新行为,促进创新成功｡
　　 (一)建立创新型的企业文化,首先是观念的创新;其次是制度的创新｡
　　 创新首先是一种观念｡观念决定着企业的市场方略､营销策略､竞争策略的制定,也决定着企业的各项有利于创新制度的制定｡
　　 企业创新不仅仅是技术､产品创新,还包括与产品相关的各种因素的创新,如品牌､商标､服务,以及管理方式､方法,人力资本运营等,形成一种有效的创新体系,这种体系的形成,有赖于建立一种与之相适应的､以创新为核心的企业文化｡在一个企业里,与这个企业与生俱来的企业文化对于催生创新观念是非常重要的｡所以,如何进行观念的革新是建立创新型企业文化的关键｡
　　 企业文化因素决定了企业对市场的选择,影响企业经营策略的制定｡而创新观念常常能使企业出奇制胜｡企业创新从本质上看,是为企业赢得竞争实力｡随着科技的不断发展,人们的生活水平不断提高,消费需求不断变化,只以一种模式是适应不了飞速变化的市场,只有不断创新,满足市场需求,企业才有竞争力,才能生存发展,才能获得市场､巩固市场,才能获得进一步发展的空间｡在此,顾客满意度是很重要的,而顾客需求又是不断变化着的,企业必需靠创新满足顾客的需求｡一般地说,新产品产生有两种情况,一是顾客在使用产品中产生不满足感,需求功能更齐全､更先进的产品,企业顺应消费需求推出新一代产品;二是新产品先于消费需求而产生,企业通过各种传播手段,引导消费,让公众认可､接受新产品｡在竞争时代,第二种更为重要,企业不能跟在顾客后面,而必需去创造需求,引导需求,指导消费,化被动为主动,引导市场走势｡
　　 其次是将价值观念､企业精神外化为有利于创新的条件和环境,建立各种鼓励创新､激励创新的政策､制度,包括创新与政策支持制度､人事管理制度等｡
　　 创新制度文化是指企业在生产经营管理活动中所形成的与企业创新精神､企业创新价值观等意识形态相适应的企业制度､规章､条例､组织结构等｡良好的制度创新是企业创新的基本保证｡如果企业只有创新的价值观和创新精神,而缺乏必要的制度安排和落实,那么企业的创新只能停留于观念上｡在现阶段,我国企业设置和构建的创新制度文化应包括:创新组织体系的设置､创新的行为规范､创新的管理制度､创新的激励制度､创新的考评制度､创新的约束制度等等

促进企业思想政治工作与企业文化的融合


摘 要：企业思想政治工作和企业文化的建设有许多共同点，这些相同的特质成为企业文化担当企业思想政治工作新载体的基础。另外企业文化本身的独特优势也为企业思想政治工作的创新奠定了基础。企业思想政治工作和企业文化的融合是企业政工发展的必然选择，企业上下要以此为契机，把企业思想政治工作和企业文化建设向深度和广度发展。
　　
　　关键词：思想政治工作；企业文化；融合
　　
　　加强企业思想政治工作和文化建设、加快思想政治工作与企业文化的融合是国有企业通向成功的一把“金钥匙”。一方面，企业文化与思想政治工作融合是加强和改进新时期企业思想政治工作的客观需要。由于传统的企业思想政治工作不适应新形势的发展，迫切需要寻找新的途径和载体，而企业文化恰恰是适应市场经济发展的要求，加强和改进思想政治工作的有效途径和重要载体。两者的融合不仅丰富了思想政治工作的内涵和外延，而且给思想政治工作增添了新的活力，从而增强企业思想政治工作的时代感、主动性、针对性和实效性。另一方面，企业文化建设与思想政治工作融合是企业文化建设的需要。思想政治工作与企业文化相结合有利于确保企业文化发展的正确方向，整合企业人力资源和阵地资源，充分发挥企业文化的功能，在形式、方法和机制等方面不断创新发展，打造出高品质的企业文化，实现两者双赢的目的。
　　
　　一、企业思想政治工作与企业文化融合的现状
　　
　　与思想政治工作融为一体的企业文化建设是一场管理的革命。从主流上说，企业文化建设主要是企业文化的变革，即思想观念的变革和行为方式的变革带来资源利益的共享。思想、文化推动和促进经济发展，企业的发展催生更先进、更优秀的企业思想政治工作和企业文化。因此，一大批优秀的、有远见的中国企业家把思想政治工作与企业文化融合作为构建企业竞争力和建立现代企业制度的重要组成部分，作为现代企业生存与发展的基础工程来抓，并且进行了有益的探索和实践，取得了很好的成效。许多大企业集团在企业党群工作持续加强的基础上，已经把企业文化建设作为企业全部工作的重要内容积极推进，而且设立了企业文化部或“两块牌子”一套人马，有的还将其列入企业发展规划。
　　但是有的企业在推进企业思想政治工作与企业文化融合工作的过程中也存在着某些误区，对企业特别是国有企业的危害极大，有必要在积极推进社会主义现代企业思想政治工作和企业文化融合的同时，提醒企业领导者远离这些陷阱。有的企业在工作中搞形式主义，只图虚名，不务实效，主要表现在满足于一般号召，检查评比，不干实事，做表面文章，习惯于下文件，发标语口号，哗众取宠，应付上级和群众。
　　
　　二、正确把握企业思想政治工作与企业文化建设的关系
　　
　　第一，要坚决执行企业思想政治工作和企业文化建设两手同时抓，两手都要硬的正确方针。思想政治工作是我们党的优良传统，多年来积累了丰富的经验，在我国的经济建设中起着巨大的作用，在市场经济的条件下，思想政治工作仍是企业发展中不可或缺的重要工作。企业文化作为当今最新的管理理论和管理方法，已被世界优秀企业证实是企业发展的根本动力。作为意识形态建设的思想政治工作与作为企业管理活动的企业文化建设在各自领域发挥着不可替代的作用，思想政治工作保证了企业的正确发展方向，这不仅对企业文化建设有益，而且对企业的管理和发展也十分有益。如党的建设和思想政治工作在一些“三资”企业取得很大成功，受到外方的欢迎等。企业文化建设是企业管理的创新，思想政治工作不可能完全具有这种功用。思想政治工作与企业文化建设虽然有许多相同或相通之处，但二者均不可偏废，不得相互替代。
　　第二，要努力实现思想政治工作与企业文化建设的有机结合。在经营企业的实践中，应将思想政治工作与企业文化建设有机结合起来。与企业管理相结合是新形势下企业思想政治工作创新的一个重要方略。我国一些优秀企业的实践己经充分证明，企业文化建设是思想政治工作渗透到经营管理中的极好途径和载体，可以使思想政治工作更具有针对性、时效性、主动性和时代感。与此同时，企业在建设企业文化的过程中，也应当很好地利用和发掘思想政治工作的资源优势来推动优秀企业文化的形成。企业文化与思想政治工作在内容上各自具有不同的优势。在二者相结合时要坚持相互补充、相互渗透的原则，不能搞没有政治生命力的企业文化建设，也不能搞空洞的教条式的思想政治工作。企业文化建设要吸收思想政治工作的政治性、思想性，注重教育人、培养人、塑造人的要求；思想政治工作要吸收企业文化的文化氛围和寓教于乐的方式方法。
　　张孝忠：促进企业思想政治工作与企业文化的融合第三，要妥善处理企业思想政治工作与企业文化相结合过程中出现的相关问题。一方面，要处理好指导和促进的关系。思想政治工作在企业“两个文明”建设中处于指导地位，具有导向作用。企业文化建设是为企业思想政治工作创造必要的条件和良好的环境，他以独特的文化方式和管理方式，对改进企业思想政治工作产生重要的促进作用。思想政治工作指导企业文化建设保持社会主义方向，担负起两个文明建设的重任。企业文化则为思想政治工作提供了新思路、新领域和新方法，可以有效地促进思想政治工作向深度和广度拓展。另一方面，要处理好结合与替代的关系。企业文化建设与思想政治工作在企业所处的地位、作用是不同的，不能以企业文化建设替代思想政治工作。如果用企业文化建设来替代思想政治工作，就会削弱思想政治工作，使企业文化建设失去指导方向