1. 企业经营的目标不一样。目前中国企业主要目标是抢占市场份额，实现赢利，别的目标则强调得少一些。欧美企业的经营目标，除市场份额和赢利外，员工的就业、就业率、薪酬福利等，是企业经营中非常重要的问题。在欧美，特别是欧盟，员工的保护和工会的势力是非常强大的。 　　2. 对外资的鼓励程度不一样。中国认为外资来了，对当地发展经济有帮助，外资在中国有很大发言权。在欧美，对外资的鼓励程度逊于中国。 　　3. 企业管理理念不一样。欧美强调当地员工的感觉和福利待遇，甚至到了过分的地步，比如，有时候工作的高峰期，员工照样要休假，要有节奏地生活。所以，有时候培养兵千日，也未必能用兵一时。 　　4. 企业管理制度和员工责任心的
 附件: 您所在的用户组无法下载或查看附件不一样。中国本土员工会尊重制度，但更强调终极的责任心及经营结果，而不是拘泥于某时某地、某个环节的制度要求。在欧美，有时候员工完全可以不顾经营结果，僵化地去坚守一些不太适宜的制度。 　　5. 管理风格不一样。东方管理文化习惯于精确管理加模糊管理，西方管理要求非常直接、明确、精细。比如，在薪酬方面，基本工资加绩效工资，但浮动部分很难确定，如果你向西方员工讲了一个数字了，最后经营不好没达到，他还会向你要，那就很被动。 　　6. 非正式沟通机制不一样。在中国，在八小时以外，管理人员在一起聚会，一起喝酒聊天，通过这种非正式组织和方式，能解决很多在办公室里解决不了的疑难问题。在西方，员工在八小时外，有自己的空间，也不希望你在周末的时候去打扰他，中国人的这种非正式方法就难于应用。（根据录音整理，未经作者本人审阅） 　　 　　中西方经理行为模式的6大差异 　　中泰集团总裁陈宏先生曾先后在中国、印尼、新加坡、澳大利亚、美国等多个国家、行业的跨国集团担任高层领导，他在人力资源和营销方面有多种复合的跨国经验。就中西方经理行为模式的不同，陈宏概括了6大差异： 　　1. 上级领导安排工作时，中国经理一般不会把有关工作的难点疑点事先向下属交代。西方则相反。 　　2. 中国员工在接受任务时，更多的反应是“好，我马上去办”，表现更多是绝对的服从，否则，认为上司会怀疑自己的能力。西方的职业经理人在接到任务时，则会表示：我能做什么，不能做什么。 　　3. 在碰到困难时，中国员工更多是自己绞尽脑汁想法办自己解决。西方职员则更多注重跟别人探讨，借助别人的力量，借助团队的力量来解决。 　　4. 中国员工更愿意得到直接上司的赏识，西方员工则更多愿意得到周边同事的赞赏。 　　5. 在上司对其完成某项工作不满情况下，中国员工的反应：①对不起，下次一定做好；②找理由推脱责任。西方员工的反应：①讲出对事情应当承担的责任是什么，而不是推到下一级；②会用什么样的方法来补救，而不是下次再做好；③说明主要是哪个环节没有处理好，找问题的症结。 　　6. 中国职员更喜欢上级领导在的时候发言，上司不在时，不喜欢跟自己的同僚讲出心里真正的想法，怕别人把自己认为好的方案给拿走了。西方员工的心态更开放一些，愿与同事讨论自己的方案。

中国国有企业经理行为模式：激励方式与官僚特征论文
[摘要]中国的国有企业改革已经进入一个非常关键的时期。政策当局希望通过对企业的承包、租赁、民营化、股份化、公开上市等，改善国有企业的经营绩效、减轻政府部门的沉重负担。但是到目前为止，仍然没有迹象表明这些改革措施有哪一种是治疗国有企业痼疾的良方。同私人企业一样，国有企业高层管理人员声称自己面临着利润和所有者的压力，并且为此而积极工作；但同私人企业不同的是，国有企业治理结构的非市场特征为管理层提供的激励远远不止利润这么简单，政治体系对于国有企业经理来说有着天然的吸引力。本文通过对国有企业管理人员行为的分析，揭示和描述了国有企业管理层的一个重要行为特征：进入行政权力核心而非成为真正的企业家。隐藏在这一特征背后的是被称为“现代企业制度”的扭曲的公司形式。 同私人企业相比，国有企业高层管理人员要花费更多的时间来应付各种与生产和经营无关的事情。政府作为国有企业的所有者和公共产品（public goods）的提供者，其两种身份的相互冲突为国有企业的经营管理制造了不少障碍。国有企业管理层必须面对来自政府代理人的讨价还价，如果方法得当，他们可以获得额外的政策或收益——比如银行贷款、上市指标或优惠的债务重组条件等。通过行政机构获取资源而不是参与市场竞争，企业可以更加容易地得到资金。正如许多经济学家所形容的那样，国有企业有一个父亲般慈爱的政府，至少在企业管理层的视角中，政府而不是市场的力量是足以成全或摧毁一家企业的前程。因此，梦想成为一个掌握权力的人成为大部分国有企业高层管理人员的追求目标。 从这个意义上讲，无论是采取怎样的外壳，缺少适当的所有制形式基础，所谓的企业家和企业家精神就仍然是国有企业不可企及的神话。 引言 把企业看作一个黑箱（Black Box）或生产函数不仅是西方经济学中前微观经济分析的重要特点，也是中国传统经济学说的特点所在。中国经济金融学界对于企业的经济性质乃至公司治理的研究，是在罗纳德·科斯（Ronald Coase）教授极其后继者，包括阿而钦（Armen Alchain）、肯尼斯·阿罗（Kenneth Arrow）、钱德勒（Alfred Chandler）、威廉姆森（Williamson）、德姆塞茨（Harold Demsetz）、诺斯（Douglass North）以及张五常（Steven zhang）等的一系列重要论文介绍到中国后开始的。尤其是中国自80年代开始的企业制度改革，为这些理论在中国生根和成长提供了沃土。中国的经济学家很快就发现利用这些现成的理论去解释以国家所有制为基础的中国企业有相当的困难。在90年代市场经济改革的目标确定之后，国有企业的问题成为一个更加紧迫的课题，国有企业治理结构同市场经济体制的兼容性研究被提到日程上来。 对中国企业制度的历史回顾 1949年—1956年，按照当时的经济政策，中国大部分的企业被政府改造为国家所有制，自此以后中国企业制度进入了一个独特的发展时期。从1956年到2002年，中国国有企业制度经历了三个主要的阶段。 第一阶段，从1956年到1978年，企业实行高度集中的计划——控制体制。在这个阶段中，企业几乎没有任何独立经营权，其所有的工作就是认真执行政府的生产和建设计划。在此期间，尽管发生过严重的困难，政府也曾经非常有限地尝试调动企业的积极性，但集中决策的中央计划生产从来没有发生过根本性的改变。 第二阶段，从1978年到1992年，企业开始实行较为分散的放权——让利体制。从1978年开始，政府试图在企业间引进竞争机制。在这个阶段中，政府对国有企业的政策是以推行承包经营责任制为主，同时进行诸如租赁制、国有民营等方式的改革尝试。 第三阶段，从1992年直到今天，逐步建立的多元化——市场体制。1992年开始的思想解放浪潮荡涤着整个中国经济，积蓄了多年的投资、创业热潮足以摧毁所有的陈腐观念。从这一年开始，中国经济进入了快速市场化的时期。股份制（公司制）一时成为讨论的热点，并在许多地方付诸实施。在随后的几年中，产权多元化、经营方式多元化得到了政府法律和文件的强化。政府进一步提出建立“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为标志的“现代企业制度”，并且对公有制的实现形式提出了新的解释，放松了政府对国有企业的控制。 在这个阶段，市场尝试新鲜事物的冲动简直无法克制，各种制度创新接二连三地出现。一是公司制走向稳定，全国人民代表大会通过立法程序，对公司制企业、公开发行证券、组建无限责任公司都出台了相应的法律，二是资本市场在中国从出现到逐步壮大，已经成为经济中不可缺少的建设性力量，三是改革配套措施渐渐完善，例如明确企业同员工之间的雇佣关系、引入企业破产程序、公平不同所有制之间的税收负担、逐渐培育经理市场等等。在民间，股份合作制企业一度成为中小企业改制的模式，在一些地区甚至还曾经自发成立股票的场外交易市场。尽管这些尝试可能会有不完善的地方，但这些努力本身就具有深远的意义。与80年代不同的是，1992年以后的企业改革不再限于放权让利和政企分开等阶段性的改革诉求，而是直奔经济自由化、市场化这个主题。如果说80年代的改革更侧重解决当时面临的一些问题，是短期行为的话，那么90年代的改革就是有着明确目标的市场化革命，是探索从根本上解决企业发展问题的方法，是为长远发展目标服务的。 对中国企业制度与经理行为的简要评述 从建国至今，中国企业制度几经改革，逐渐由高度集中的计划体制变为分散决策的准市场体制。把国有经济与市场竞争联系在一起，是西方国家所没有做过的尝试，也是中国企业制度的一大特色，因此中国企业有着与西方企业完全不同的组织结构和治理模式，企业经理也面临着不同的激励。 集中计划型国营企业 经济计划意味着垂直关系，即行政命令，相对于以契约为特征的市场关系而言，自上而下的管制关系占了上风。在集中计划企业中，企业产出的选择是由计划部门层层下达的，企业不具有决策权，而且企业生产所需物资、原料由政府计划调拨，生产的产品由政府按既定价格收购。价格作为一种政策表现，在这里不具有市场信号的意义，通过价格的调整。政府可以轻而易举地改变企业甚至行业的赢利水平，所以企业的利润没有任何经营上的意义，它是国家政策的体现。 计划型企业的信息传递机制是垂直进行的，从中央计划部门到具体的生产企业，信息的传递需要经过几道工序的层层过滤，如果信息传递渠道出现任何一点问题，信息就会严重失真，这是任何中央计划经济都必须加以克服的。由于社会供给与社会需求都是由计划部门测算的，而这种测算不可避免地会出现一些误差，因此计划型经济的供求失衡几乎是一种常态。科而耐更是进一步指出，普遍短缺是计划经济的制度性现象，计划经济本身就是短缺经济。 计划型企业经理的激励来自于上级主管部门，他的任务是按时完成既定计划。计划部门对经理具有考核业绩、决定去留的权力，除了政治标准以外，不同行业拥有不同的甚至非常细化的考核标准，但是这些考核标准与市场标准相比有一个很大的弱点，就是必须量化，无法体现出使用产品的主观感受。比如质量这个概念就无法进行考核，只能分解为另外一些指标，但任何一个指标组合都无法完整体现质量这一词汇的内涵。企业经理要遵循政府的指标来组织生产，因此，在这个意义上的经理仅仅是一个生产的组织者，而不需要面对市场信号的检验，与其说他们是经理倒不如说是官员更加贴切。 计划型企业实行固定工资制度，在某一个确定的级别，你可以拿到该级别的工资。对员工的激励是通过根据表现晋升级别来体现的。这是一种严格控制的等级制度，每一个人都在这个金字塔中拥有自己的位置。符合上级要求的员工会被逐渐晋升，而越是靠近金字塔的顶端，就越接近于计划的制定者。 企业资金融通依赖国家财政，企业没有债务约束。企业获得资金的多少与经营状况无关。相反，经营状况不好的企业反而更加容易得到资金支持，科而耐将此称为“预算软约束”，它指得是决策单位面临财务困难时可以从某些大的家长式机构那里得到某种外部援助。 改进型的国有企业：以承包经营为例 集中计划型的国营企业存在的严重低效率损害了经济总体目标的实现，从1978年开始，中国开始改革原有的企业经营机制，把竞争因素引进经济。改革的初衷至少有两个：（1）使企业，进而使整个经济变得更有效率；（2）增加投入和消费品的供给，减少社会短缺。改革的方式就是把企业管理人员和企业职工的报酬同他们的赢利能力挂钩，希望以此来促进创新活动，寻求更先进的生产技术、提高产品质量。 承包制的基本内容是通过企业和政府部门（主管部门、财政部门等）的协商确定利润分成规则、划定决策权力范围，签订为期3到4年不等的承包合同。每一个承包合同都有彼此不同的内容。一般来讲包括利润税收指标、利润留存基数、债务偿还、资产增值、生产技术创新等。但是，除了利润指标外，其他指标基本上只能作为参考。 承包制的积极意义在于，通过签订承包合同，落实承包人的权利，政府等于放开了价格和减少了指令性计划，经理获得了广泛的决策权。从激励的角度看，这种合同在短期内为经理提供了很强的激励。首先，通过合同，经理获得了相当程度的企业剩余索取权以及对企业资产的剩余控制权，这两种权利集于一身，可以刺激经理为提高企业的产出而努力。所以在承包制刚刚开始的时候，对提高企业效益起到了很大作用。 但是问题很快就出现了。首先是合同的短期性促使企业经理不顾企业长远利益，过度使用企业资源，出现了在承包期内将企业分光吃尽的趋势。在分配上，过度向企业和职工倾斜，而且经理通过手中的决策权可以浪费很多的企业资源，把企业资金以各种名义变成实物或用于奢侈消费。 其次是承包合同的谈判问题。由于国有企业的所有者是虚拟化的国家，代表所有者谈判的是其政府中的代理人，而代理人并不直接掌握企业剩余索取权，因此，谈判的最终条件如何与他们并没有利害冲突，相反，政府官员在谈判条件上的让步还可以换来经理的投桃报李，从中获得回扣，这样承包制的谈判机制很容易变成经理与政府官员的合谋，共同侵吞剩余收益。 最后承包制是利润包干制度，并没有有效的风险防范机制和有效的预算约束。由于最终权利归政府，经营中的风险要由纳税人来承担，而收益由政府官员和经理及员工瓜分，这种收益与风险的不对称在事实上鼓励了投机取巧，使企业逐渐丧失了活力。 股份制的推行：问题与机遇 在承包制遇到困难之后，股份制成为新的改革热点。股份制的好处在于，它能够实现多元化投资主体，相当于在一定程度上分散了国有企业的决策风险，减少了国家股东的责任，而且开始初步形成市场定价机制。股份制是一个较为笼统的提法，具体说来，在我国存在着几种主要的股份制形式：公开上市的股份有限公司，没有上市的有限责任公司，以及经过改造的股份合作制企业。 股份制的推行是基于这样一种考虑：企业改革要达到政企分开，那就要落实企业的“法人财产权”，防止政府干预企业经营。另一方面，政府必须通过一定的制度约束企业经营者的行为，否则企业便会被“内部人控制”而损害国家的利益。股份制是最好的选择，一是因为股份制讲究有限责任，从而为政府的责任设定了边界，二是股份制讲究所有权与经营权分开，企业的自主经营不会受到限制，三是股份制条件下政府还可以派出董事、监事等作为政府的产权代表监督企业经理的活动。 作为解决企业经营问题的一种手段，股份制没有从制度意义上解决企业面临的两难选择问题，只是把问题转换了成别的形式表现出来。 首先，股份制没有解决内部人控制的问题。由于国有股一股独大问题始终得不到解决，公司董事会基本上还是由政府代表控制，因此其决策本质并没有发生实际的变化，董事会与经理勾结欺骗所有者及中小股东。上市的结果一是延缓了原先的大型国有企业衰落的速度（因为他们在股市赚到大笔的资金），二是造成内部人侵吞中小股东的资金。而所谓的股份合作制的平均股权、禁止转让、集体股独大这几个方面和在一起，无异于是一种掠夺。剩余索取权的外部化（由集体掌握大股）和不可转让凝固了企业资源，阻碍了市场的作用。 其次，股份制没有解决激励约束问题。国有股的代表人依然是政府派出的代理人，国有股的剩余索取权并不掌握在他手里，但他却可以享有剩余控制权，这就等于让不承担风险的人拥有决策权，他必然会利用手中的权利为自己的利益服务，经理与产权代表的合谋仍然普遍存在。也是因此，通过市场来监督约束经理的想法基本落空了，所谓的市场警察——中介机构成了造假的帮凶，在中国证券市场的一系列丑闻中都免不了他们的责任。 最后，股份制解决不了政府干预问题。在政府控制的企业中实行政企分开本身就存在逻辑上的问题——试想让私有财产的所有者对它的财产不闻不问是否合理呢？同样道理，寻求完全的政企分开也是不可能的，关键是看这种干预的决策是出于怎样的目的。从这个意义上讲，干预问题难以解决的一个重要原因是主管部门和官员可以从干预中获得好处。政府控制的股份制免不了陷入这样的怪圈：一方面政府作为所有者却不能控制企业经理的行为，其代理者同内部人结成了利益共同体；另一方面，政府作为社会管理者却成功地通过转化工作方式牢牢地掌握了市场的控制权。 事实上，政府在市场控制上的成功恰好弥补了它在所有者位置上的失败。政府控制市场的方式已经发生了很大变化，行政命令的确在大大减少，一切都通过更加“规范”的形式，法律和行政法规以前所未有的速度出台了，通过法律的明文规定，赋予国家机关有关某一市场的控制权力：例如，控制市场准入、发放许可证、出台与解释法规等等。严肃的法律条文比行政命令更加确定地分配了各级行政机关对市场的干预权，政府干预对市场发育的破坏并没有因为干预方式的变化而减少，而且极有可能只是增加了日后放松管制的成本。中国国有企业经理行为模式：激励方式与官僚特征

人为为人：知识经营型企业文化战略的核心命题论文内容提要：基于企业文化是提升企业核心竞争力的决定性基因的认识，论述了知识经营型企业文化的核心内容，初步提出并阐述了“人为为人”创新文化的核心理念。 关键词：人为为人 知识经营型企业 企业文化 核心竞争力 一、引言 企业文化，是企业在经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神观念，并把这种精神观念在企业经营管理的制度、行为、物质及企业形象等各种层面中的物化（具体化）。企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为上层建筑，是企业经营管理的灵魂，一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，使企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 从国外许多公司（如百事、可口可乐、惠普、微软等）的发展经历看，从成千上万的中小企业中脱颖而出成为国际知名公司的企业，无一不是在腾飞之前作好了企业文化准备的。只有如此，才可以使自己的企业在社会经济活动中成为一个有生命力的载体，并促进社会的进步和发展。同时，21世纪是一个不断学习创新的知识经济时代。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯•米勒说过，未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。因此，对于一个新创企业来说，不仅一开始就要以战略的眼光凝炼出独具魅力的企业文化；还要适应时代发展的特征，以深邃的观念赋予这种企业文化生生不息的哲学内涵。 二、企业文化是提升企业核心竞争力的决定性基因 纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。成功的企业文化在短期内所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升；从长远发展来看，企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。由此可见，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是提升企业核心竞争力的决定性基因。 1．企业文化具有促进成本节约的作用 美国战略管理学家戴维•贝赞可认为文化的价值性体现在以下三方面：第一，文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把注意力集中于他们日常的工作。文化中的价值观、行动准则和相应符号，可以使他们没有必要就企业中的工作任务是什么进行讨价还价，一个有效的文化，可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化。第二，文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本。文化对员工行为的控制是基于他们对企业的主动顺从，而不是被动监督。如果企业的核心价值被大多数员工坚定的信奉，那么在控制方面，无疑会比正式控制更为有效，它会避免正式控制中的一些机会主义行为。第三，文化促进了合作并减少讨价还价的成本。文化影响了企业中个人的偏好，使员工趋向共同的目标，这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行为的产生与发展。 2．企业文化具有激励功能 由于企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。当然，不成功的企业文化对企业的发展和核心竞争力的提高也是巨大的制约因素。 3．企业文化具有不可模拟性 从概念上看，企业文化非常简单；而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体措施。因而，企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。而企业竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。可见，企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模拟性。在未来，企业文化这个特征将会表现得更为明显。 4．企业文化是企业提升竞争力的无形力量和资本 企业的内部资源往往分为三大块：实物资源、人力资源和无形资源。前二者被说得很多，而后者易被忽视。但随着经济的发展，无形资源优势日益显示出其强大的力量。无形资源包括企业信誉、品牌、企业文化、顾客的忠诚度等等。竞争对手可以很快拥有实物和人力资源，但长期形成的无形资源优势，却是难以超越。无形资源优势的价值是不可估量的。企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，对企业经营、管理和企业兴衰有深远的指导意义。 5．企业文化是知识经营的重要手段 由于企业文化的激励作用，企业可以在核心价值理念驱动下，将其隐性价值转化为现实经济效益。企业的隐性价值指企业潜在的资源或能力，如社会文化环境、组织能力等，而最为主要的是深藏于员工头脑中的隐性知识，包括一般知识、高度个人化的“只可意会，不可言传”的知识及员工潜在的学习能力等。美国学者维娜•艾莉指出：“企业价值链其实是一条知识链，传统观念认为人只是填充固定工作岗位可替换的工人，而新的管理理念则把人作为具有独特竞争力的知识节点。”心理学理论指出，最终影响行为者行为的决定因素有两个：行为者能力和行为意愿。由此可知，企业员工为企业所创造的价值决定于两个因素：知识存量和知识贡献率。企业员工的知识存量是无限的，因为除了现有的知识外，人的潜在学习能力是无限的。因此，利用一种健康向上的文化引导员工的行为，树立员工信仰，激活企业知识链的每一个节点，开发人的智慧与潜力，练好“内功”，企业的竞争优势才能持续提高。 为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业都十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。人为为人：知识经营型企业文化战略的核心命题 ||| 内容提要：基于企业文化是提升企业核心竞争力的决定性基因的认识，论述了知识经营型企业文化的核心内容，初步提出并阐述了“人为为人”创新文化的核心理念。 关键词：人为为人 知识经营型企业 企业文化 核心竞争力 一、引言 企业文化，是企业在经营实践中，所创造和形成的具有本企业特色的精神观念，并把这种精神观念在企业经营管理的制度、行为、物质及企业形象等各种层面中的物化（具体化）。企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为上层建筑，是企业经营管理的灵魂，一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，使企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 从国外许多公司（如百事、可口可乐、惠普、微软等）的发展经历看，从成千上万的中小企业中脱颖而出成为国际知名公司的企业，无一不是在腾飞之前作好了企业文化准备的。只有如此，才可以使自己的企业在社会经济活动中成为一个有生命力的载体，并促进社会的进步和发展。同时，21世纪是一个不断学习创新的知识经济时代。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。企业文化学的奠基人劳伦斯•米勒说过，未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。因此，对于一个新创企业来说，不仅一开始就要以战略的眼光凝炼出独具魅力的企业文化；还要适应时代发展的特征，以深邃的观念赋予这种企业文化生生不息的哲学内涵。 二、企业文化是提升企业核心竞争力的决定性基因 纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。成功的企业文化在短期内所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关，从而带来企业经济效益的回升；从长远发展来看，企业文化在潜移默化中发挥的效用是一个企业的成长壮大和持久发展的决定因素。由此可见，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是提升企业核心竞争力的决定性基因。 1．企业文化具有促进成本节约的作用 美国战略管理学家戴维•贝赞可认为文化的价值性体现在以下三方面：第一，文化减少了企业内个人的信息处理要求，允许个人更好地把注意力集中于他们日常的工作。文化中的价值观、行动准则和相应符号，可以使他们没有必要就企业中的工作任务是什么进行讨价还价，一个有效的文化，可以减少决策制定的成本并促进工作的专门化。第二，文化补充了正式的控制制度，减少了企业中监督个人的成本。文化对员工行为的控制是基于他们对企业的主动顺从，而不是被动监督。如果企业的核心价值被大多数员工坚定的信奉，那么在控制方面，无疑会比正式控制更为有效，它会避免正式控制中的一些机会主义行为。第三，文化促进了合作并减少讨价还价的成本。文化影响了企业中个人的偏好，使员工趋向共同的目标，这就降低了企业中个人的谈判和讨价还价成本，并促进了更多协作行为的产生与发展。 2．企业文化具有激励功能 由于企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。一个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧，协作的精神，新鲜的活力，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。当然，不成功的企业文化对企业的发展和核心竞争力的提高也是巨大的制约因素。 3．企业文化具有不可模拟性 从概念上看，企业文化非常简单；而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体措施。因而，企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。而企业竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。可见，企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模拟性。在未来，企业文化这个特征将会表现得更为明显。 4．企业文化是企业提升竞争力的无形力量和资本 企业的内部资源往往分为三大块：实物资源、人力资源和无形资源。前二者被说得很多，而后者易被忽视。但随着经济的发展，无形资源优势日益显示出其强大的力量。无形资源包括企业信誉、品牌、企业文化、顾客的忠诚度等等。竞争对手可以很快拥有实物和人力资源，但长期形成的无形资源优势，却是难以超越。无形资源优势的价值是不可估量的。企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，对企业经营、管理和企业兴衰有深远的指导意义。 5．企业文化是知识经营的重要手段 由于企业文化的激励作用，企业可以在核心价值理念驱动下，将其隐性价值转化为现实经济效益。企业的隐性价值指企业潜在的资源或能力，如社会文化环境、组织能力等，而最为主要的是深藏于员工头脑中的隐性知识，包括一般知识、高度个人化的“只可意会，不可言传”的知识及员工潜在的学习能力等。美国学者维娜•艾莉指出：“企业价值链其实是一条知识链，传统观念认为人只是填充固定工作岗位可替换的工人，而新的管理理念则把人作为具有独特竞争力的知识节点。”心理学理论指出，最终影响行为者行为的决定因素有两个：行为者能力和行为意愿。由此可知，企业员工为企业所创造的价值决定于两个因素：知识存量和知识贡献率。企业员工的知识存量是无限的，因为除了现有的知识外，人的潜在学习能力是无限的。因此，利用一种健康向上的文化引导员工的行为，树立员工信仰，激活企业知识链的每一个节点，开发人的智慧与潜力，练好“内功”，企业的竞争优势才能持续提高。 为了在知识经济条件下增强企业的竞争力，世界500强企业都十分注意提高组织的整体学习能力，在世界排名前100家企业中，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，进行脱胎换骨的改造，通过这些措施，增强国际竞争力。人为为人：知识经营型企业文化战略的核心命题 ||| 三、知识经营型企业文化的本质 所谓知识经营型企业，其基本特点是围绕知识的生产和销售进行经营管理，包括知识的供应、生产和销售各环节的管理及相应的筹资与投资管理。从经营模式来看，传统经营模式是以耗费有限物质资源为代价的生产经营方式，物质资源和原始劳动力作为其经营输入的主要资源，是经营产出价值的主要贡献因素。其焦点在于如何有效地利用物质资源，转化成产品或服务。而知识经营模式是应用知识，以尽量少的自然资源消耗生产出尽可能多的产品或服务，知识成为经营的主要输入，是产出价值的主要贡献因素。其焦点在于如何有效创造、利用知识，转化成产品或服务。从所依托的战略资源来看，传统经营主要依托土地、金钱资本、能源、原材料等战略资源。因此，从本质上说，传统的经营方式是一种资源经营模式，它是以耗费有限物质资源为代价的经营方式，其直接后果是破坏了人类赖以生存的生态环境和耗损了宝贵的自然资源。而知识经营所依托的战略资源主要有人员素质、决策能力、创新能力、科技研究与开发能力、高级管理人员和专业人才数量、产品品牌、商标、信誉、专利、销售网络与体系等，它是通过应用高知识、高技能，以尽可能少的自然资源消耗生产出更多的有效产品和服务。因此，其核心问题不再是研究如何更有效地“消耗资源，转化产品”，而是研究如何有效地“利用知识，转化产品”。 “人为为人”，从哲学观点看，是人的心理、行为、方法的统一，是企业文化建设的核心问题。“人为”是指每个人要注意自身的行为修养，提升自己的人格境界；然后从“为人”的角度出发，控制和调整自己的行为，创造一种良好的人际关系和激励环境，使人们能够持久地处于激发状态下从事工作，并使其主观能动性得到充分的发挥。值得一提的是，“人为为人”从本质来说实际上是一种辩证的思维方式，在“人为为人”这个概念中的“人”并不仅仅指抽象意义上的“人”，它往往也特指“自然”、“企业”等具体的事物。“人为为人”从人与人之间的互动机制来看，它能够使一个企业的每一个成员都自发、自觉地按照规范和目标行事，并在奋斗过程中注意各种关系的协调，力争做到整体和谐、动态优化，达到内部控制“无为而治”的最高境界；从人与自然之间的互动机制来看，它能够使人类自觉认识并遵循自然界的客观规律，并在与自然界的和谐相处中，获得源源不断的能量补给；从企业与环境的关系来看，它能够使企业摒弃传统的以掠夺资源和牺牲环境为代价的经营方式，自觉遵循环境发展的客观规律，并在与环境和谐相处中获得价值的最大化。由此可见，“人为为人”的企业理念正是符合知识经营型企业使命的最为恰当的创新文化，而支撑这一核心理念的企业价值观主要包括以下六个方面： 1．面向未来的生态观 生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，属于生态科学。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是两者本质上都属于一种发展观。企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为，第一，大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；第二，现代消费群更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”提高产品的生态含量；第三，企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。第四，生态文化是人类文明进步的结晶，是推动社会前进的精神动力和智力支持，具有深刻的继承性和鲜明的时代性。我国古代就有了生态文化的思想：在哲学上主张“天人合一”，在伦理上主张仁爱万物，在行为上主张道法自然，在社会慈善上主张受济人回报自然，在文学艺术上主张热爱自然、赞美自然，等等。第五，生态文化是健康的、科学的、向上的，是代表未来发展方向的文化。生态文化是文化的创新，它倡导人与自然、人与人、人与社会的和谐相处，倡导可持续发展的生产方式和科学、健康、合理的生活方式，倡导人们实践生态文明的道德观，维护人类的共同家园，它超越以往各种文化形态，代表了人类社会的文化发展方向。另外，生态文明与企业自身发展要求并不是互相排斥，而是内在统一的。中国古人就十分注重在保护环境的同时发展经济。管仲指出：为人君不能谨守其山林菹草莱，不可以为天下王。儒家从天地具有德性的立场出发，把天地视作母亲，看作生命的源泉，资源的宝库。因此，知识经营型企业所倡导的生态观并不是消极的环境保护，而是在生态环境得到保护的同时，自身获得发展；或者说，通过对环境的合理经营，获得最大化的企业效益。 2．动态应变的生存观 随着新技术革命的步步深入，国际化竞争日益激烈，企业面临一个极不稳定、复杂多变的社会环境，市场需要也会发生快速的变化，如何在这种条件下赢得生存与发展，只有以变应变，以灵活多变的运作方式积极地适应外界环境的变化，才能确保在未来的国际竞争中不被淘汰出局。在这样的时代背景下，一种灵活、适应型的企业文化应运而生了。在适应性文化中，成员们都有一种信心，即组织可以对付任何面临的机会与威胁，只要对利益相关各方（顾客、股东、员工、供应商、社区）的合理利益是必要的，就必须坚持变革与创新和敢冒风险的态度。这种文化鼓励公司员工采取主动的方式识别问题和解决问题，全体成员保持一种为确保长期的组织成功而愿意从事一切必要工作的工作热情。灵活、适应性企业文化是实施灵活和适应顾客需要的变化，并把企业战略的重点集中于外部环境之上的文化。这种文化不只是快速地对环境变化作出反应，而是积极地创造变化。知识经营型企业作为一种新型的企业，其未来的发展不仅面临着众多的机遇，也潜伏着难以估量的危机。只有树立动态应变的生存观，知识经营型企业才能适应外部环境和市场条件的变化，保障企业各方的利益，积极促进组织变革，在动态变化的社会环境中获取竞争优势，赢得企业的生存与持续发展。 3．互动学习的发展观 在新经济条件下，企业文化趋于知识化，其核心内容是以人为本，人的素质和组织素质的提高成为企业发展的决定因素。与新经济的特征相适应，企业文化突出的特征是创新与变革，让企业的每一个成员都成为创新的源泉，其重要内容是构建互动的学习型文化。学习型文化是指企业整个组织弥漫着浓厚的学习气氛，每个成员善于不断地学习，他们学习的越多，越感到自己无知；他们学习的越多，越能积极创新，创造最佳的工作业绩，创造自己的未来。学习型文化有四点含义：一是“终身学习”；二是“全员学习”；三是“全过程学习”；四是“团体学习”。通过以上学习型文化的培育，员工获取并积累了足够的知识，组织智商也相应得到了提高。然而，这一过程还不能解决企业内部存在的知识分布不均衡问题，这种不均衡性一是水平上的不均衡，二是专业领域上的不均衡。不管是因为知识水平差距而引起的知识分布不均衡，还是因为专业领域的不同所引起的知识分布不均衡，它们的共同特点都是最终导致组织决策效率低下。因此，企业除了要构建学习型文化之外，还应构建知识共享型文化。所谓知识共享是指员工个人的知识财富（包括显性和隐性知识）通过各种交流方式（如电话、网络等）为组织其他成员所共同分享，从而转变为组织财富的过程。知识共享并不仅仅意味着从他人那里获得知识和技能，即简单的1 1=2，知识共享要求在共享的过程中予以创新。日本学者Ikujiro Nonaka曾指出：“一个组织要想适应动态变化的环境，它必须能够创造信息和知识，而不仅仅是有效地传递它们”。总之，以互动学习为特征的学习型文化和共享型文化是未来企业成功发展的保证，也必然是知识经营型企业取得最终胜利的保证。 4．开放合作的协同观 近20年的国际化经营的实践，使不少高层经理明白，完全损人利己的对抗性竞争的时代已经结束，过去较长时期的势均力敌的争斗只会使自己企业财力智力枯竭，难以创造出市场上的竞争优势。很多的跨国公司都认识到，为了竞争必须合作，在合作中求得竞争优势。所以，新世纪竞争优势的源泉是合作伙伴关系与企业战略联盟。这种新型的战略联盟可以弥补单个企业在战略资源上的缺口，共享各自价值链上某些优势环节，共同创造竞争优势，赢得市场。同时，伙伴或联盟成员间可以相互学习，共同积累，培养核心竞争力。与此相配合，一些企业正在逐渐形成一种开放合作的文化。在组织内部，管理层与员工之间提倡合作，平等待人；在组织外部，善待顾客，尊重他们的需求，建立信任与合作的关系，同时也善待供应商，并与其建立相互信赖，通力合作的新型关系，共同为顾客提供价值高的产品和服务；此外，现代企业以更加开放的心态，同昔日的竞争对手合作，结成战略伙伴，共同从事研究与开发，合作生产、联合营销等等。 5．以小博大的经营观 知识经营型企业往往因为创立的时间较短，规模较小，而难以独立战胜强大的对手。因此，深入挖掘、提炼企业文化理念，大力开展文化营销活动，设计灵活多赢的商业模式，发展文化产业，掌握和引导舆论，可以迅速提升企业形象，撬动数倍甚至数百倍的企业外资源共同开发某些特定的市场，从而最终达到企业的利益最大化。挖掘文化及文化现象的经济价值，将文化应用在经济行为中，以获得高额利润回报，是知识经营型企业文化经营的最终目的。为实现这一最终目的，一方面，要利用文化内涵、形式和载体提升企业整体形象和品牌价值，从而扩大公司的影响力，提高市场份额；另一方面，要从文化基础研究和应用研究出发，利用文化研究结论和经济判断，确定有商业价值的需求的内涵，完成载体设计，即进行需求管理。组合战略联盟资源完成载体建设，通过需求的满足实现经济利润。 6．天人合一的道德观 追求天人合一的境界，并将对自然的态度与伦理道德结合在一起，这是中国传统文化中的一个十分突出的特点。中国古代道家学派的代表人物庄子曾说过，“夫天下至重也，而不以害其身，又况他物乎？唯无以天下为者，可以托天下也”。在他看来，尊重自然，爱惜生命才是最重要的，只有认识到这一点的人也才是能够担负起治理天下的人。儒家学派所尊崇的“礼”则起源于对天地、四时、阴阳、人性的效法和模仿之中，天地、自然构成了礼的模本。他们把对自然的尊重视作基本的道德准则，认为只有懂得爱护自然，对于万物有怜悯的道德同情心，才能成为一个高尚的人。因此，中国古人进行自然保护，往往把对自然的态度提升到道德的态度，爱护自然是为了显示自身道德的完备、人格的高大，并且将对环境的管理，保护放在“圣王之制”、“王者之法”之中。特别是老庄哲学把人生的最终目的不是看作满足一切欲望，而是达到与整个宇宙合而为一的体验，“天地与我并生，万物与我为一”。他们认为圣人就是那种达到“少私寡欲，见素抱朴”的人，他们积极追求“人与天一”，进而达到了崇高的精神境界。为充分体现知识经营型企业的道德观，展示知识经营型企业独特的企业文化理念，知识经营型企业有必要确立自己的环境道德的标准，即什么样的行为符合环境道德，什么样的行为属于环境不道德，从而控制环境道德的话语权。 四、结论 本文首先阐述了企业文化对提升企业核心竞争力的决定性作用。在此基础上，论述了“人为为人”创新文化的企业理念，并对基于这一理念的企业价值观进行了精炼，从而为知识经营型企业的发展构建了的决定性的基因。从企业文化的层次来看，本文实际上只解决了企业文化中深层精神文化 的问题，并没有穷尽企业文化的全部内容。为完善知识经营型企业的企业文化体系，知识经营型企业尚需结合自己的实际进一步培育公司的中层制度文化和表层物质文化，同时，通过文化营销活动，使文化产业成为知识经营型企业未来发展的亮丽风景。人为为人：知识经营型企业文化战略的核心命题

试论民营企业管理中的人性管理
提要：在人才方面，民营企业不是缺人才，问题的关键在于民营企业如何使用人才。而在这方面的众多研究关注的是人才的使用方式，如薪酬制度管理、工作环境设计、组织结构优化、工艺流程再造、岗位责任制、团队协作等等。笔者认为，当今我国众多民营企业人本管理思想较多的还是停留在形式管理上，并没有反映人本管理思想的本质，而在这一点上，理论观点也是不统一的。其实，人本管理思想的本质已经不是单纯的形式管理，而应是对人性的再培育、激发和利用，笔者称之为人性管理，其实质是培育积极的人性特质，剔除消极的人性特质。随着我国企业民营化趋势的发展，民营企业管理者应加强对员工的人性管理，社会各界应重视伦理道德的教育，企业员工也应学会要积极主动调整好自己的人性观和世界观。 关键词：民营企业，做人，伦理道德教育，人本管理 一、 当前民营企业员工的心态 随着我国高等教育的发展，工商管理类人才和其他各专业型人才层出不穷，此外，我国许多民营企业自身也在通过各种途径培育人才，完全有理由相信，当前我国民营企业所需的各类人才都有可能找到。但是，事实上，许多人在选择单位时，并不是将民营企业作为首选，即使一些人选择了民营企业，也难于在民营企业长期下去。人们就业于民营企业中，做不到以企业为家（虽然许多民营企业都在倡导以企业为家的理念，但事实上不可能实现），而是以自身利益为重，价值观上根本就不存在“企中有我，我中有企”，也不去体会“企荣我荣，企衰我耻”，人们在民营企业的短期化行为非常明显。民营企业发展得好的时候，人们乐于呆下去，但当民营企业碰上前进中的问题时，想留在民营企业共患难的员工能有几许？据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失问题在民营企业中比较严重。针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，如员工持股制度、薪酬激励制度、工艺流程再造、岗位责任制、工作环境设计、组织结优化、团队协作激励，等等。但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难求、人才难留。对此，众多理论工作者和民营企业主都感到迷惑。民营企业的人力资源管理问题的症结在哪里？是理论研究的滞后性问题，还是民营企业应用实践操作性问题呢？所有这些都是值得我们深入研究。 二、 当前民营企业管理上的漏洞 笔者认为，当前民营企业员工这种心态的转变，根本原因在于其传统的伦理道德理念发生转移，而人们这种传统伦理道德理念的转移又源于社会和企业对传统伦理道德教育的不重视，人们传统的伦理道德教育机会几乎没有（见图一）。当然，社会环境新变化也是重要的原因，如拜金主义的兴起。在这种背景下，人们传统的人生观和世界观已经在逐步发生异化。就业于民营企业的员工就很难做到与企业共生死，共命运。 伦理道德教育机会 技能教育机会 幼儿园阶段——小学阶段——初中阶段——高中阶段——大学阶段 图一：人性教育与技能教育机会变化趋势 上图表明，从幼儿园到大学，人性教育机会不断减少，而人的技能教育机会不断增加，人们大学毕业后，人性教育机会极少。本质上，人们的人性教育经过了这样长的时期，在工作中就应该懂得如何做人，如何对待所从事的工作，相反，当前许多人在民营企业并没有继承曾经受过的正确的伦理道德教育思想，而是陷入了狭隘的以自我利益为中心的思潮中。 此外，笔者认为，当前民营企业人力资源管理方略并没有涉及员工的人生观和世界观的正确引导，各种人力资源管理措施的作用方向都是员工的使用价值，即如何把人的使用价值发挥到极至，至于人的内在价值根本就没有采取措施来启发和激励。虽然美其名曰人本管理，实际上，这些人本管理都是人才使用方式的改变，完全是形式管理。这种不触及人的内在本质的管理，其作用和影响是短暂的，其劳动力边际效益是递减的（见图二）。 TR TR1（人本管理效益曲线） TR2（人性管理效益曲线） L 图二：人本管理效益曲线与人性管理效益曲线 三、 人性管理应引入到民营企业管理中 人性管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。 那么人性是什么。人性就是人内在拥有的本质特性，既有积极方面的特质（积极人性），也有消极方面的特质（消极人性）。笔者总结起来，积极方面的特质主要包括快乐、忠诚、主动、独立思考、勇敢、行善和需要帮助等七个方面。消极方面的特质主要包括郁闷、叛逆、惰性、借口、软弱、猜疑和封闭等七个方面。虽然人性的内容远不至于此，还可以总结许多条，但是，人性有积极的一面，也有消极的一面，这一点是无可厚非的。人性管理哲学思想就是要研究上述人性的不同特质，并能恰如其分地启发人性的积极方面的特质，消除人性的消极方面的特质。要通过各种途径和方式，让员工快乐地工作，让员工对民营企业百般地忠诚，让员工在接任务后能独立思考，让员工勇敢地面对一切困难，让员工培养乐于助人和行善习惯，让员工相互帮助。同时，也要通过各种途径和方式，消除员工的郁闷心情，消除惰性，放弃叛逆心态，打消员工找借口的任何机会，帮助员工从软弱中坚强起来，消除员工的任何猜疑，激发员工的热情使其走出封闭的怪圈。 企业人力资源管理不是要教会员如何去开展工作，如何去完成任务并取得效益。如果这样来理解企业人力资源管理，就没有理解企业人力资源管理的本质。任何一位经理或老总，如果是这样企业人力资源管理，就根本无法有效管理企业人力资源，毕竟精力是有限的。实际上，员工要做什么，岗位说明书都有记载。员工接到任务如何去完成并取得成果，经理或老总不需要交代，那是员工自己的事。员工能选择你的民营企业，并选择一种岗位，其实他已经知道该种岗位的基本要求，否则他不会接受这个岗位，他是有备而来的。但是，有些员工为什么接受这个岗位工作之后，热情不高，效率不高，做事拖拖拉拉，有责任不敢承担，有任务不敢接，即使交代他如何去做，他还是不愿做，做了但还是做不好，等等。其实，问题不在于他的能力，而是人性的消极特质在起作用。相反，有些员工能力虽然平平，但是如果上级交代一项任务，哪怕该项任务已超出了他的能力范围，他还是能够独自完成这项任务，而不需要上级的任何交代，这是人性的积极特质在起作用。因此，经理和老总在人本管理上并不是要教会员工如何去开展工作，交代任务如何去完成，而是应重视人性的正确引导，这才是民营企业人力资源管理的本质要求。如果民营企业管理者能从人性哲学思考人力资源管理，必然会取得这样的效果：有能力的员工能高效地完成任务，能力平平的员工也能准确地完成任务并取得满意的结果，而且，所有员工在民营企业工作并不是为了任务而工作，而是在民营企业中实现做人的价值。如果能达到这样的效果，民营企业管理者还用担心人力资源管理没有成效吗？ 而且，人性管理的劳动力边际效益呈递增现象（又见图二）。因为，人性管理在于激发人的传统伦理道德，如果员工都是具有积极人性特质，再多的员工在企业也不会嫌多，这样的员工相互之间会有更多协作且协用关系会更好。 四、 我国企业的人性管理研究需要加强 国内外关于人性管理的研究观点概括来说主要有两种，一种就是本文之意，即从伦理道德和忠诚等人性特征去研究，但这种研究成果主要出自外国学者，国内学者对此研究不多，如（美）斯蒂芬·伦丁著的《FISH》，（美）阿尔伯特·哈伯德著的《A Message To Garcia》，（美）费拉尔·凯普著的《No Excuse》，（美）大卫·恩里克著的《西点军校》，（美）理查德·T·德·乔治著的《经济伦理学》，陈惠雄著的《快乐原则——人类经济行为的分析》，陈德述著的“论荀子‘性伪合而治’的人性管理模式”，刘唐宇著的“中西人性论与人性管理的比较研究”。另一种就是当前研究比较多的人本管理思想，认为人性管理就是人本管理，然而，从触及人性管理这个主题的众多国外学者和极少数国内学者的研究结论分析，人性管理和人本管理是两个不相同的概念，两者有着本质的不同，从经济角度分析，人本管理思想指导下的劳动力边际效益是递减的，而人性管理思想指导下的劳动力边际效益是递增的。当前的人本管理根本就不是人性管理，因为其没有触及人的本性特征，其研究对象主要是人的使用方式，是一种形式管理，而人性管理研究的对象是人的本性，主要研究如何再培育、再激发人的正确的人生观和世界观，从而启发人的自觉行动。持第二种观点的相关研究成果如，王姣著的“人性管理与制度运作”，陈官章著的“高校人性管理的几点思考”，李茜著的“论现代民营企业管理中的人性管理”，杨慧著的“以‘人性管理’搞好图书馆工作”，范莉莉著的“浅析我国民营企业的人本管理”，祖明著的“人本管理的制度设计与对策研究”，肖和伟著的“本管理在人力资源管理中的必要性和重要性”，张今声著的“论人本管理”，郑伟著的“论人本管理是依靠职工办民营企业的核心”，等等。 这种研究现状表明，企业的人性管理研究在我国还处在探索过程。随着我国企业民营化的发展，如果不从根本上转变我国当前的伦理道德异化趋势，未来我国民营企业人力资源管理问题必然会更加严重。试论民营企业管理中的人性管理 ||| 提要：在人才方面，民营企业不是缺人才，问题的关键在于民营企业如何使用人才。而在这方面的众多研究关注的是人才的使用方式，如薪酬制度管理、工作环境设计、组织结构优化、工艺流程再造、岗位责任制、团队协作等等。笔者认为，当今我国众多民营企业人本管理思想较多的还是停留在形式管理上，并没有反映人本管理思想的本质，而在这一点上，理论观点也是不统一的。其实，人本管理思想的本质已经不是单纯的形式管理，而应是对人性的再培育、激发和利用，笔者称之为人性管理，其实质是培育积极的人性特质，剔除消极的人性特质。随着我国企业民营化趋势的发展，民营企业管理者应加强对员工的人性管理，社会各界应重视伦理道德的教育，企业员工也应学会要积极主动调整好自己的人性观和世界观。 关键词：民营企业，做人，伦理道德教育，人本管理 一、 当前民营企业员工的心态 随着我国高等教育的发展，工商管理类人才和其他各专业型人才层出不穷，此外，我国许多民营企业自身也在通过各种途径培育人才，完全有理由相信，当前我国民营企业所需的各类人才都有可能找到。但是，事实上，许多人在选择单位时，并不是将民营企业作为首选，即使一些人选择了民营企业，也难于在民营企业长期下去。人们就业于民营企业中，做不到以企业为家（虽然许多民营企业都在倡导以企业为家的理念，但事实上不可能实现），而是以自身利益为重，价值观上根本就不存在“企中有我，我中有企”，也不去体会“企荣我荣，企衰我耻”，人们在民营企业的短期化行为非常明显。民营企业发展得好的时候，人们乐于呆下去，但当民营企业碰上前进中的问题时，想留在民营企业共患难的员工能有几许？据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失问题在民营企业中比较严重。针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，如员工持股制度、薪酬激励制度、工艺流程再造、岗位责任制、工作环境设计、组织结优化、团队协作激励，等等。但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难求、人才难留。对此，众多理论工作者和民营企业主都感到迷惑。民营企业的人力资源管理问题的症结在哪里？是理论研究的滞后性问题，还是民营企业应用实践操作性问题呢？所有这些都是值得我们深入研究。 二、 当前民营企业管理上的漏洞 笔者认为，当前民营企业员工这种心态的转变，根本原因在于其传统的伦理道德理念发生转移，而人们这种传统伦理道德理念的转移又源于社会和企业对传统伦理道德教育的不重视，人们传统的伦理道德教育机会几乎没有（见图一）。当然，社会环境新变化也是重要的原因，如拜金主义的兴起。在这种背景下，人们传统的人生观和世界观已经在逐步发生异化。就业于民营企业的员工就很难做到与企业共生死，共命运。 伦理道德教育机会 技能教育机会 幼儿园阶段——小学阶段——初中阶段——高中阶段——大学阶段 图一：人性教育与技能教育机会变化趋势 上图表明，从幼儿园到大学，人性教育机会不断减少，而人的技能教育机会不断增加，人们大学毕业后，人性教育机会极少。本质上，人们的人性教育经过了这样长的时期，在工作中就应该懂得如何做人，如何对待所从事的工作，相反，当前许多人在民营企业并没有继承曾经受过的正确的伦理道德教育思想，而是陷入了狭隘的以自我利益为中心的思潮中。 此外，笔者认为，当前民营企业人力资源管理方略并没有涉及员工的人生观和世界观的正确引导，各种人力资源管理措施的作用方向都是员工的使用价值，即如何把人的使用价值发挥到极至，至于人的内在价值根本就没有采取措施来启发和激励。虽然美其名曰人本管理，实际上，这些人本管理都是人才使用方式的改变，完全是形式管理。这种不触及人的内在本质的管理，其作用和影响是短暂的，其劳动力边际效益是递减的（见图二）。 TR TR1（人本管理效益曲线） TR2（人性管理效益曲线） L 图二：人本管理效益曲线与人性管理效益曲线 三、 人性管理应引入到民营企业管理中 人性管理的基本涵义是对人性特质的再培育、激发和利用，充分发挥人性的积极作用，剔除人性的消极作用，就是应用人性哲学思想教育员工学会做人，做一个积极的人。 那么人性是什么。人性就是人内在拥有的本质特性，既有积极方面的特质（积极人性），也有消极方面的特质（消极人性）。笔者总结起来，积极方面的特质主要包括快乐、忠诚、主动、独立思考、勇敢、行善和需要帮助等七个方面。消极方面的特质主要包括郁闷、叛逆、惰性、借口、软弱、猜疑和封闭等七个方面。虽然人性的内容远不至于此，还可以总结许多条，但是，人性有积极的一面，也有消极的一面，这一点是无可厚非的。人性管理哲学思想就是要研究上述人性的不同特质，并能恰如其分地启发人性的积极方面的特质，消除人性的消极方面的特质。要通过各种途径和方式，让员工快乐地工作，让员工对民营企业百般地忠诚，让员工在接任务后能独立思考，让员工勇敢地面对一切困难，让员工培养乐于助人和行善习惯，让员工相互帮助。同时，也要通过各种途径和方式，消除员工的郁闷心情，消除惰性，放弃叛逆心态，打消员工找借口的任何机会，帮助员工从软弱中坚强起来，消除员工的任何猜疑，激发员工的热情使其走出封闭的怪圈。 企业人力资源管理不是要教会员如何去开展工作，如何去完成任务并取得效益。如果这样来理解企业人力资源管理，就没有理解企业人力资源管理的本质。任何一位经理或老总，如果是这样企业人力资源管理，就根本无法有效管理企业人力资源，毕竟精力是有限的。实际上，员工要做什么，岗位说明书都有记载。员工接到任务如何去完成并取得成果，经理或老总不需要交代，那是员工自己的事。员工能选择你的民营企业，并选择一种岗位，其实他已经知道该种岗位的基本要求，否则他不会接受这个岗位，他是有备而来的。但是，有些员工为什么接受这个岗位工作之后，热情不高，效率不高，做事拖拖拉拉，有责任不敢承担，有任务不敢接，即使交代他如何去做，他还是不愿做，做了但还是做不好，等等。其实，问题不在于他的能力，而是人性的消极特质在起作用。相反，有些员工能力虽然平平，但是如果上级交代一项任务，哪怕该项任务已超出了他的能力范围，他还是能够独自完成这项任务，而不需要上级的任何交代，这是人性的积极特质在起作用。因此，经理和老总在人本管理上并不是要教会员工如何去开展工作，交代任务如何去完成，而是应重视人性的正确引导，这才是民营企业人力资源管理的本质要求。如果民营企业管理者能从人性哲学思考人力资源管理，必然会取得这样的效果：有能力的员工能高效地完成任务，能力平平的员工也能准确地完成任务并取得满意的结果，而且，所有员工在民营企业工作并不是为了任务而工作，而是在民营企业中实现做人的价值。如果能达到这样的效果，民营企业管理者还用担心人力资源管理没有成效吗？ 而且，人性管理的劳动力边际效益呈递增现象（又见图二）。因为，人性管理在于激发人的传统伦理道德，如果员工都是具有积极人性特质，再多的员工在企业也不会嫌多，这样的员工相互之间会有更多协作且协用关系会更好。 四、 我国企业的人性管理研究需要加强 国内外关于人性管理的研究观点概括来说主要有两种，一种就是本文之意，即从伦理道德和忠诚等人性特征去研究，但这种研究成果主要出自外国学者，国内学者对此研究不多，如（美）斯蒂芬·伦丁著的《FISH》，（美）阿尔伯特·哈伯德著的《A Message To Garcia》，（美）费拉尔·凯普著的《No Excuse》，（美）大卫·恩里克著的《西点军校》，（美）理查德·T·德·乔治著的《经济伦理学》，陈惠雄著的《快乐原则——人类经济行为的分析》，陈德述著的“论荀子‘性伪合而治’的人性管理模式”，刘唐宇著的“中西人性论与人性管理的比较研究”。另一种就是当前研究比较多的人本管理思想，认为人性管理就是人本管理，然而，从触及人性管理这个主题的众多国外学者和极少数国内学者的研究结论分析，人性管理和人本管理是两个不相同的概念，两者有着本质的不同，从经济角度分析，人本管理思想指导下的劳动力边际效益是递减的，而人性管理思想指导下的劳动力边际效益是递增的。当前的人本管理根本就不是人性管理，因为其没有触及人的本性特征，其研究对象主要是人的使用方式，是一种形式管理，而人性管理研究的对象是人的本性，主要研究如何再培育、再激发人的正确的人生观和世界观，从而启发人的自觉行动。持第二种观点的相关研究成果如，王姣著的“人性管理与制度运作”，陈官章著的“高校人性管理的几点思考”，李茜著的“论现代民营企业管理中的人性管理”，杨慧著的“以‘人性管理’搞好图书馆工作”，范莉莉著的“浅析我国民营企业的人本管理”，祖明著的“人本管理的制度设计与对策研究”，肖和伟著的“本管理在人力资源管理中的必要性和重要性”，张今声著的“论人本管理”，郑伟著的“论人本管理是依靠职工办民营企业的核心”，等等。 这种研究现状表明，企业的人性管理研究在我国还处在探索过程。随着我国企业民营化的发展，如果不从根本上转变我国当前的伦理道德异化趋势，未来我国民营企业人力资源管理问题必然会更加严重。试论民营企业管理中的人性管理 ||| 五、 民营企业加强人性管理的几点思路 对某一个民营企业来说，加强民营企业员工的人性管理，可能效果难于在短期内发挥，因为，人们的人性教育并不仅是民营企业的责任，已经是一个社会问题，整个社会的人生观、世界观的变化已经影响着民营企业人力资源管理效益。如是社会各界不重视人们的人性教育，一个民营企业要想在本民营企业中通过对员工的人性管理就能取得明显效果，这确实有一定的难度，因此，社会各界应加强人的道德教育，倡导积极向上的人生观和世界观。但是，完全可以推论，哪一个民营企业先进行了人性管理，该民营企业在人才问题上就会少一些矛盾，在人力资源管理上就会取得更好的效果。因为，人是民营企业的核心，是民营企业最革命的因素。民营企业的人性管理就是要培育、激发员工的积极人性，使员工自觉接受“企中有我，我中有企”、“企荣我荣，企衰我耻”的民营企业文化和民营企业精神。笔者认为，我国民营企业应加强对员工的人性管理，民营企业业主应以心待人，以诚待人，将不同素质不同层次的员工的不同思想统一到民营企业所设定的人性文化之中，那么，我国民营企业必将赢得新的机遇，实现稳定可持续发展。 民营企业加强人性的目标在于让员工快乐地工作，教会员工如何忠诚，教会员工如何微笑生活，鼓励员工主动行善，培养员工独立思考，鼓励员工勇敢面对一切困难，倡导员工相互帮助。虽然只有这几句话，但是，要实现这样的人性哲学的提升是非常困难的。这需要民营企业管理者精心而长期的设计，需要民营企业管理者付出许多努力创造环境和机会，也需要员工积极配合。而且，这种人性哲学的提升，既不能急于求成，也不能面面俱到，其是一个长期而艰辛的过程。 1、 在活动中培养。民营企业应计划一些群体性活动，让所有的员工都参与。 员工在活动中会潜移默化地领悟人性的积极特质。如拔河、与其他单位的比赛活动、到成功民营企业中参观、设计一些边工作又能边取乐的项目、举办一些管理方面的游戏活动让员工参与、集体旅游、共同设计办公环境，等等。通过各种活动有针对性地培养民营企业急需的人性特质。活动形式要多种多样，不拘一格，目的是既让员工主动参与，改善心情，同时又能使员工有所体会和感悟。 2、 在会议中熏陶。会议的形式也要多样，集体会议、小组会议、管理名著 读书会议、管理专家的宣讲会议等都可以。会议形式不管怎样，关键的是要对员工积极人性特质进行熏陶，而且，会议气氛一定要搞好，既要传达会议精神，又要鼓励员工提意见、发表看法和轻松愉快，因为，会议精神只有在轻松愉快中才能被消化吸收。 3、 在工作中随时随地教育。一是民营企业管理者发现员工有某方面的过错 时能及时时行教育，这是管理者义不容辞的责任。二是鼓励员工互帮教育，即当某员工有过失时，其他员工能主动教育该员工。只要管理者和大多数员工对有过失的员工进行随时随地的教育，时间久了也就成为习惯，员工的行为就总会朝着民营企业既定的目标，员工就会少犯错误，员工之间也就会建立互信、互帮、互让的良好氛围，员工之间的团结协作就会得到加强。 4、 在民营企业文化上倡导。培养员工的积极人性，实则是培育一种积极向上的民营企业精神。这种精神是建立在人性哲学基础上的，不是我们常说的形式上的民营企业精神，而是一种充满积极人性的民营企业精神。形式上的民营企业精神是表面上的东西，只要民营企业培养员工具备人性的积极特质，那么建立在这样基础上的民营企业精神就是实质意义上的民营企业精神，其影响力就是持续的、长久的，其凝聚力就是不可战胜的。因此，民营企业在文化建设上就应把这种积极的人性特质培育、激发作为建设和设计的重点，从人的本质特性上提炼民营企业精神。 5、 在客户中渲染。这要求管理者和员工都能以积极的人性特质处理各项业 务。接待客户时，要把客户作为我们家的客人一样对待，这样就能向客户中渲染民营企业精神，并感化客户的心灵，让客户感觉到我们的民营企业不是在做业务，而是在享受一种生活方式——一种家的生活方式。要让客户感觉到每个员工对待民营企业就像对待自己的小家庭一样认真负责。民营企业管理者和员工如果能这样，那么客户必然会喜欢这样温馨的“家”，必然会常到这个家来做客，那么民营企业的业务就会越做越多。 6、 在困难中鼓励。当员工处在人性的消极一面时，民营企业管理者和其他 员工要主动帮助，像兄弟姐妹一样为其摆脱阴影，走出人性的消极领域，重塑人性的积极特质。人性的教育基础人人都有，只要及时相劝和帮助，身处人性消极一面的员工就会很快实现转变，融入民营企业大家庭中，与兄弟姐妹并肩作战。 7、 在制度上激励。人性的培育、激发在一定意义上是难于用金钱实现的。 例如，员工的一个微笑值多少钱，员工之间的相互帮助值多少钱，谁能进行量化，凡此种种不一一列举。但是，如果在制度上适当地引导也不为是一种权宜之计，关键是制度的内容设计上要能够体现这种民营企业精神。例如，可设计一些部门和气奖、客户关系奖、员工协作奖、主动工作奖，等等。只要认真去体会，这种制度还是可以设计出来，并能发挥应有的作用。 六、 民营企业员工应积极主动调整好自己的人性观和世界观 当前，我国民营企业应加强员工的人性管理，从员工的人生观和世界观着手，逐步转变员工的人生观和世界观，使员工真实做到以民营企业为家，真实理解“企荣我荣，企衰我耻”的价值理念。此外，民营企业员工也应深切了解到这些现实，即并不是每个人都能找到理想的工作，理想的工作实在难求，称心的工作终究难找，任何工作，任何事业都是要有人做，不需付出较少劳动就有较多报酬的理想的工作，实在少有。三十六行，行行出状元，事在人为。既然，我们选择理想的工作难度大，为什么不爱惜现有工作，关键是我们选择正确的工作态度。虽然现有的工作并不理想，但是，在工作态度上，我们为什么不选择快乐，为什么不选择对民营企业忠诚，为什么在问题面前不选择独立思考，为什么在困难面前不选择勇敢面对，为什么在生活中不选择行善，为什么在别人需要帮助的时候不选择主动伸出援助之手。事实上，所有这些才是生活的真谛，工作的本义。没有人会喜欢郁闷，没有人持叛逆为嗜好，没有人天生就拥有惰性，没有人喜欢在问题面前乐于找借口，没有人喜欢软弱性格，没有人天生就爱猜疑，没有人喜欢在封闭世界苟且偷生，这些也是生活的真谛，工作的本义。当我们选择了某项工作时，哪怕这个工作不尽人意，我们应该选择好自己的工作态度，毕竟生命是短暂的，称心如意的工作极少。因此，民营企业员工应端正态度和思想，正确树立自己的人生观和世界观，积极投入到自己所从事的工作中。试论民营企业管理中的人性管理

亚企业家：社会经济发展动力新探
马克思理论认为工人阶级是社会经济发展的动力；熊彼特创新理论的核心是企业家的“创造性破坏”是社会经济发展的动力；笔者的研究发现亚企业家是社会主义市场经济条件下社会经济发展的动力。本文试图把马克思的劳动价值论和熊彼特的创新理论有机地结合在一起，通过企业家生成制度安排，探讨亚企业家的生成机制，这种生成机制激励着人类不断向上进取，最大限度的发挥各自的才能，从而推动社会经济向前进步。 一、 名言的启迪：不愿当元帅的士兵不是好士兵 拿破仑说：“不愿当元帅的士兵不是好士兵”。为什么拿破仑把愿不愿当元帅作为评判一个士兵是不是“好士兵”的标准？他为什么不教导他的士兵安于现状、各自完成自己份内的任务就行了？而是鼓动他的每个士兵都要有当元帅的志向、“不要安于现状”？这是一个值得探究的问题。 我们知道，任何一支军队中都存在着两级：一极是元帅，只有一个人；另一极是最基层的、人数最多的士兵们；在元帅与士兵之间是无数的正在向元帅征途中“跋涉”的集群–— “亚元帅”们。他们三者共同组成一个金字塔型的严密的军队组织结构。现在的问题是，有了组织严密的军队就可以打胜仗吗？士兵拥有当元帅的志向与军队的战斗力之间有什么关系？这正是我们所要深入探讨的问题所在。 拿破仑深知：仅有组织严密的军队是远不够的，一支军队能否打胜仗的关键在于这支军队是否有战斗力；一支军队的元帅只可能有一个人，尽管他鼓励每个士兵都要有当元帅的志向，但实际能成为元帅的人只有一人；元帅一人的力量是极其有限的，他唯一可以依靠的只有一种“规则”来调配、激励、约束他的部下，否则，他的部下就可能不服从元帅的调配，既使他的部下慑于被“严惩”的可能，也会采取消极“怠工”予以对抗；拿破仑关键在于他建立了一套“元帅制度”。这套给定的“元帅制度”的核心内涵有二：一方面是从士兵到元帅是一条荆棘丛生、历经千辛的充满风险之途，且具有当元帅志向的士兵会承担巨大的风险并付出放弃相对“安逸”的机会成本，甚至付出生命的代价；另一方面是一旦某一士兵真的当上了元帅，他将拥有至高无上的权力和地位，且能享受优越的物质生活待遇。也就是说，一个士兵若真的能当上元帅，他付出了巨大的“成本”，同时也能获得同样巨大的“收益”，成本与收益在一定程度上是对等的。当然，这种“成本”的付出先于“收益”，且有不确定性。 站在士兵的角度看：从士兵到元帅一条充满风险之途，且要付出放弃相对“安逸”的机会成本，甚至付出生命为代价，所有士兵中将会分化为两种选择：一种选择是愿意承担风险、放弃相对“安逸”的机会成本，从而“跋涉”在通往元帅的征途上；另一种选择是不愿承担通往元帅征途上的风险，宁愿选择“安逸”、做一个安分守己的普通士兵。前种选择的士兵群，他们在跋涉的途中，为向元帅的目标挺进，都将会想方设法充分施展自己的所有潜能，他们是这支军队中最具战斗力的群体。但因各自能力的差异，就出现有人“掉队”现象，随着向元帅目标的靠近，能坚持下来的人越少，“掉队”的人总数就越多，随着时间的推移，后面“掉队”人的能力比前面“掉队”的人越来越强，他们被安排在职位递增的层次上。在此士兵群中，最后能当元帅的只有一人，其他的人分布在从士兵到元帅以下的不同层次上，我们称这些人为“亚元帅群”。“亚元帅群”是军队中真正最具战斗力的群体，是军队的灵魂。而选择“安逸”、不愿承担风险的士兵只有在“亚元帅群”的指挥下进行战斗，他们构成“亚元帅群”的基础从属群体，也就是普通士兵群体。 通过分析，最初的问题答案就有了：拿破仑鼓动他的每个士兵都要有当元帅的志向、“不要安于现状”，是因为军队的强弱在于战斗力，而不是仅有严密的军队组织结构就行了。军队战斗力来源于所有军人的积极向上的意志和不畏艰难征途上的跋涉毅力，这种意志和毅力是由“元帅制度安排”而激发出来的。“亚元帅群”就是这种“元帅制度安排”的具体产物，“亚元帅群”是军队中真正最具战斗力的群体，是军队的中坚和灵魂。 社会经济中的“企业家制度安排”与军队中的“元帅制度安排”有类似之处，也就是说，与“亚元帅群”是“元帅制度安排”的具体产物一样，“亚企业家群”是“企业家制度安排”的具体产物。“亚企业家群”是社会经济发展的中坚和灵魂。 二、 亚企业家：社会经济发展的动力 关于社会经济发展动力的命题，马克思、熊彼特已有完善的论述，即马克思劳动价值理论认为工人阶级是社会经济发展的动力；熊彼特创新理论的结论是企业家的“创造性破坏”是社会经济发展的动力。随着社会经济的发展，特别是在我国社会主义市场经济建设中，其发展动力的命题尤值得我们重新探索。为此，笔者在研究马克思、熊彼特理论的基础上，提出亚企业家是社会经济发展的动力。 1． 马克思劳动价值论与熊彼特企业家理论的比较分析。 马克思以劳动价值论为基石，论证了资本主义私有制下，一般劳动者是社会财富的创造者，资本家或企业主凭借资本剥削一般劳动者的剩余价值，两者的利益根本对立，从而导致无产阶级推翻资本主义的暴风骤雨式的“革命”。熊彼特运用“创新理论”来解释资本主义社会经济的运行规律，他认为企业家以其“创造性破坏”的企业家素质来创造社会利润，从而推动资本主义社会经济的发展，得出资本主义终将灭亡，并自动进入“社会主义”，形成熊彼特式的“自动与和平过渡”的理论。 笔者认为，马克思的劳动价值论与熊彼特的企业家创新理论并不矛盾，他们是针对不同层次的劳动力各自进行了合理的论述，从而导出有差异的结果。其共同点是：（1）都是探寻资本主义社会经济发展的本源问题，即资本主义发展的动因不是来自外部，而是来自资本主义内部。（2）推动社会经济发展的根本动力是人，而不是资本或其他生产要素，即资本主义再生产和扩大再生产的动力源是工人这种一般劳动者所创造的剩余价值（马克思），或资本主义经济发展是企业家这种劳动者所创新的结果（熊彼特）。（3）他们从各自的理论推导出了资本主义向社会主义发展的必然性。 其不同点是：（1）马克思的发展观是唯物辩证的，用在社会经济问题上是历史唯物主义的；而熊彼特的发展观带有浓厚的唯心主义成分，突出表现在他坚持主观的“边际效用价值论”，以及过分强调企业家的地位和作用，而忽视了人民群众在社会经济发展中的主力作用。（2）马克思以劳动价值论为基石，来论证无产阶级推翻资本主义的暴风骤雨式的“革命”；而熊彼特运用“创新理论”来解释资本主义运行，得出资本主义终将灭亡，并自动进入“社会主义”，从而形成了熊彼特式的“自动与和平过渡”的理论。 对企业家这个理论问题，他们有不同的论述。马克思阐述了雇佣工人的使用价值创造价值和剩余价值，剩余价值被资本所有者无偿占有；他将企业家等同于产业资本家、企业主、经理等②，把企业家划归为资本所有者和剥削者。熊彼特指出了企业家是与资本相分离的、制造“创造性破坏”的劳动者。企业家不同于资本家和技术发明家，企业家是资本的“使用人”，能有效地运用资本和技术等生产要素，并实现生产要素的新组合，以创新为职业的特殊类型的人。既然企业家是劳动者，那么企业家同样是一种劳动力，且是一种特殊的劳动力。在市场经济条件下，企业家是经济活动中的生产要素之一，与其他生产要素之间既有其共性又有其特殊性。熊彼特的企业家理论“过分强调企业家的地位，而完全忽视了人民群众在历史发展中的巨大作用”⑤；但是熊彼特指出了企业家是与资本相分离的、制造“创造性破坏”的劳动者，得出了资本主义“和平”过渡到社会主义的结论。为什么他们通过不同的论证而会得出相同的结论？笔者的理解是熊彼特的企业家理论在一定程度上不自觉地发展了马克思的劳动价值论。 2 企业家素质“金字塔”层次。 企业家资源的稀缺性。企业家是人类社会最稀缺的资源之一。企业家只所以稀缺，是因为一个真正的企业家的形成机理与“元帅制度安排”有相似之处：一是一个真正企业家的要求太高；二是“生产”企业家的成本高，承受的风险性和不确定性大。正因为如此，尽管社会经济的发展需求大量的企业家，但企业家在客观上永远是稀缺的。当一个人支付巨大成本而真正能成为企业家时，他所得到的报酬也是丰厚的，这种报酬包括物质财富方面和社会地位、精神满足方面。企业家就是由这种企业家的生产成本和收益报酬所形成的高风险对应于高收益的机制所产生的。 企业家创造的社会经济价值的有限性。无论是对整个世界、一个国家或者是一个区域来说，在其庞大的经济总量中，由企业家才能所创造的社会经济价值总份额毕竟是有限的,这主要是由于企业家的稀缺性所致的。企业家素质的层次性。作为创造社会经济价值的人的生产要素来说，其素质层次呈一个“金字塔”型，见（图一）。在以上企业家素质金字塔层次图中，最上面的是素质高、数量少的“少而精”的企业家层；最下面的是素质低而人数多的普通的一般劳动力层；中间的是量较多而素质界于最低素质与最高素质之间的亚企业家层。这三个企业家素质层次的人群，其对社会经济的影响力是不同的。高 企 少 人 企业家层业 数 家 总素 量 亚企业家层低 质 多 一般劳动力层 （ 图 一 企业家素质金字塔层次图 ） 一般劳动者层的影响力。一般劳动者层主要是出卖自己的劳动力，这种劳动力是以体力劳动为主，在劳动过程中几乎没有或很少有创造性活动；此层次的人数占总量绝大多数，但其素质是最低的，在社会生产活动中的劳动基本上是简单的、被动劳动。在当前社会从工业经济向信息经济跨越的时期，社会经济发展对劳动者的要求已从体力型向智力型推进。所以这一层次的劳动者已从农业经济时代和前工业经济时代的主力军作用弱化为从属地位。 企业家层的影响力：企业家素质是影响企业家对社会经济发展贡献大小的决定性的核心内在因素，内容包括：创新能力；经营管理能力；风险承担能力；社会公关能力；应变能力；决策能力。其中前三种是最主要的素质。企业家素质越高，其对社会经济发展的贡献越大。此企业家层次是真正意义上的企业家，每一个具体的企业家拥有全部或几乎全部企业家素质。尽管此层次企业家素质高，是一个完备的企业家，但此层次的企业家数量少，这决定了此企业家层对社会经济发展的贡献度有限，也就是说制约了企业家整体对社会经济发展的影响力。 亚企业家层的影响力。亚企业家层是介于一般劳动者与企业家层次之间的群体，他们是社会经济发展的主力军，对社会经济发展最具有影响力。 3 亚企业家：社会经济发展的动力。 本文所要论述的是社会经济发展的动力来自于亚企业家层，“亚企业家”的内涵是由企业家生成制度安排所产生的，其素质或才能介于普通劳动者与企业家之间的、分布于企业经营管理各个阶层的业主或经理人员，他们在社会经济中是真正最具活力、最具创造力和创新力的群体，是社会经济发展的动力。亚企业家的特性：一是具有强烈的创业欲和事业成就欲；二是经济活动中最具创造力和创新力的群体；三是勇于冒险、承担不确定性；四是具有一定的经营管理能力。亚企业家与企业家和一般劳动者相比，又各有其异同。 亚企业家与企业家比，其相同点是两者均拥有亚企业家的以上特性；其不同点，首先表现为拥有以上素质层次不同，亚企业家比企业家更具有强烈的创业欲、事业成就欲和创造力、创新力，但经营管理能力弱于企业家；企业家是比亚企业家更成熟、更高层次的群体，他们事业有成，具有完善、成熟的经营管理经验和能力，但其创业欲、事业成就欲、冒险性弱于亚企业家群。其次表现为单个亚企业家与企业家比，其企业规模、资金实力、社会地位均地狱企业家阶层。另外，从两者之间的关系来看，还体现在以下几个方面：一是亚企业家更具有可塑性和生命力，他们在企业家制度安排的生成机制激励下，能吸收最新的科学技术和管理知识，他们分布于社会经济的各个领域，自己单独或协助企业家引领并推动社会经济向前发展。二是亚企业家是企业家的后备军，亚企业家是社会经济发展中最具活力的阶层，亚企业家层的存在不断补充企业家的新鲜血液，成为其后备役部队，亚企业家内部的优胜劣汰机制为优秀企业家的成长提供了土壤和条件，由于企业家生成制度安排的作用机制，亚企业家均会努力使自己向企业家层次迈进。三是亚企业家队伍庞大，但就单个亚企业家的个体来看，其对社会经济发展的推动作用远低于企业家个体，由于亚企业家的数量远多于企业家，且亚企业家为各中小企业主或大企业的各阶层的经理人员，他们遍布于社会经济的各个角落和层面，其对经济发展的影响力无论是横向或纵向均大于企业家阶层。 亚企业家与一般劳动者相比，其相同点是两者均属于劳动者；其不同点是亚企业家具有一定的企业家素质，比一般劳动者更具前瞻性、开拓型和创造力，基本上受到良好的教育培训，拥有创新、科技知识、经营管理经验等当代经济活动的主要素质；本文所指的一般劳动者是指基层的体力劳动者或技术工人。特别是在后工业经济和知识经济时期，亚企业家超出一般劳动者而成为推动当代社会经济发展的主力军。 亚企业家是社会主义市场经济发展的客观使然，是实现社会共同富裕的关键。在企业家制度安排的作用下，亚企业家生成机制一方面引致亚企业家的形成，另一方面促使社会生产力的进步。一个社会的发展潜能和活力的标志之一是该社会的中等收入阶层的规模，而亚企业家则是中等收入阶层的主要构成群体，此阶层群体因其拥有一定的企业家素质而具有对物质和精神方面的强烈的追求欲望和条件，并且具有强大的消费能力和规模；同时，亚企业家概念的提出是对江泽民主席十六大报告中关于扩大中等收入阶层比例的诠释，是实现社会共同富裕的关键。亚企业家：社会经济发展动力新探

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中国国有企业经理行为模式：激励方式与官僚特征


[摘要]中国的国有企业改革已经进入一个非常关键的时期。政策当局希望通过对企业的承包、租赁、民营化、股份化、公开上市等，改善国有企业的经营绩效、减轻政府部门的沉重负担。但是到目前为止，仍然没有迹象表明这些改革措施有哪一种是治疗国有企业痼疾的良方。同私人企业一样，国有企业高层管理人员声称自己面临着利润和所有者的压力，并且为此而积极工作；但同私人企业不同的是，国有企业治理结构的非市场特征为管理层提供的激励远远不止利润这么简单，政治体系对于国有企业经理来说有着天然的吸引力。本文通过对国有企业管理人员行为的分析，揭示和描述了国有企业管理层的一个重要行为特征：进入行政权力核心而非成为真正的企业家。隐藏在这一特征背后的是被称为“现代企业制度”的扭曲的公司形式。 

同私人企业相比，国有企业高层管理人员要花费更多的时间来应付各种与生产和经营无关的事情。政府作为国有企业的所有者和公共产品（public goods）的提供者，其两种身份的相互冲突为国有企业的经营管理制造了不少障碍。国有企业管理层必须面对来自政府代理人的讨价还价，如果方法得当，他们可以获得额外的政策或收益——比如银行贷款、上市指标或优惠的债务重组条件等。通过行政机构获取资源而不是参与市场竞争，企业可以更加容易地得到资金。正如许多经济学家所形容的那样，国有企业有一个父亲般慈爱的政府，至少在企业管理层的视角中，政府而不是市场的力量是足以成全或摧毁一家企业的前程。因此，梦想成为一个掌握权力的人成为大部分国有企业高层管理人员的追求目标。 

从这个意义上讲，无论是采取怎样的外壳，缺少适当的所有制形式基础，所谓的企业家和企业家精神就仍然是国有企业不可企及的神话。 

 

引言 

把企业看作一个黑箱（Black Box）或生产函数不仅是西方经济学中前微观经济分析的重要特点，也是中国传统经济学说的特点所在。中国经济金融学界对于企业的经济性质乃至公司治理的研究，是在罗纳德·科斯（Ronald Coase）教授极其后继者，包括阿而钦（Armen Alchain）、肯尼斯·阿罗（Kenneth Arrow）、钱德勒（Alfred Chandler）、威廉姆森（Williamson）、德姆塞茨（Harold Demsetz）、诺斯（Douglass North）以及张五常（Steven zhang）等的一系列重要论文介绍到中国后开始的。尤其是中国自80年代开始的企业制度改革，为这些理论在中国生根和成长提供了沃土。中国的经济学家很快就发现利用这些现成的理论去解释以国家所有制为基础的中国企业有相当的困难。在90年代市场经济改革的目标确定之后，国有企业的问题成为一个更加紧迫的课题，国有企业治理结构同市场经济体制的兼容性研究被提到日程上来。 

对中国企业制度的历史回顾 

1949年—1956年，按照当时的经济政策，中国大部分的企业被政府改造为国家所有制，自此以后中国企业制度进入了一个独特的发展时期。从1956年到2002年，中国国有企业制度经历了三个主要的阶段。 

第一阶段，从1956年到1978年，企业实行高度集中的计划——控制体制。在这个阶段中，企业几乎没有任何独立经营权，其所有的工作就是认真执行政府的生产和建设计划。在此期间，尽管发生过严重的困难，政府也曾经非常有限地尝试调动企业的积极性，但集中决策的中央计划生产从来没有发生过根本性的改变。 

第二阶段，从1978年到1992年，企业开始实行较为分散的放权——让利体制。从1978年开始，政府试图在企业间引进竞争机制。在这个阶段中，政府对国有企业的政策是以推行承包经营责任制为主，同时进行诸如租赁制、国有民营等方式的改革尝试。 

第三阶段，从1992年直到今天，逐步建立的多元化——市场体制。1992年开始的思想解放浪潮荡涤着整个中国经济，积蓄了多年的投资、创业热潮足以摧毁所有的陈腐观念。从这一年开始，中国经济进入了快速市场化的时期。股份制（公司制）一时成为讨论的热点，并在许多地方付诸实施。在随后的几年中，产权多元化、经营方式多元化得到了政府法律和文件的强化。政府进一步提出建立“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为标志的“现代企业制度”，并且对公有制的实现形式提出了新的解释，放松了政府对国有企业的控制。 

在这个阶段，市场尝试新鲜事物的冲动简直无法克制，各种制度创新接二连三地出现。一是公司制走向稳定，全国人民代表大会通过立法程序，对公司制企业、公开发行证券、组建无限责任公司都出台了相应的法律，二是资本市场在中国从出现到逐步壮大，已经成为经济中不可缺少的建设性力量，三是改革配套措施渐渐完善，例如明确企业同员工之间的雇佣关系、引入企业破产程序、公平不同所有制之间的税收负担、逐渐培育经理市场等等。在民间，股份合作制企业一度成为中小企业改制的模式，在一些地区甚至还曾经自发成立股票的场外交易市场。尽管这些尝试可能会有不完善的地方，但这些努力本身就具有深远的意义。与80年代不同的是，1992年以后的企业改革不再限于放权让利和政企分开等阶段性的改革诉求，而是直奔经济自由化、市场化这个主题。如果说80年代的改革更侧重解决当时面临的一些问题，是短期行为的话，那么90年代的改革就是有着明确目标的市场化革命，是探索从根本上解决企业发展问题的方法，是为长远发展目标服务的。 

对中国企业制度与经理行为的简要评述 

从建国至今，中国企业制度几经改革，逐渐由高度集中的计划体制变为分散决策的准市场体制。把国有经济与市场竞争联系在一起，是西方国家所没有做过的尝试，也是中国企业制度的一大特色，因此中国企业有着与西方企业完全不同的组织结构和治理模式，企业经理也面临着不同的激励。 

集中计划型国营企业  经济计划意味着垂直关系，即行政命令，相对于以契约为特征的市场关系而言，自上而下的管制关系占了上风。在集中计划企业中，企业产出的选择是由计划部门层层下达的，企业不具有决策权，而且企业生产所需物资、原料由政府计划调拨，生产的产品由政府按既定价格收购。价格作为一种政策表现，在这里不具有市场信号的意义，通过价格的调整。政府可以轻而易举地改变企业甚至行业的赢利水平，所以企业的利润没有任何经营上的意义，它是国家政策的体现。 

计划型企业的信息传递机制是垂直进行的，从中央计划部门到具体的生产企业，信息的传递需要经过几道工序的层层过滤，如果信息传递渠道出现任何一点问题，信息就会严重失真，这是任何中央计划经济都必须加以克服的。由于社会供给与社会需求都是由计划部门测算的，而这种测算不可避免地会出现一些误差，因此计划型经济的供求失衡几乎是一种常态。科而耐更是进一步指出，普遍短缺是计划经济的制度性现象，计划经济本身就是短缺经济。[1] 

计划型企业经理的激励来自于上级主管部门，他的任务是按时完成既定计划。计划部门对经理具有考核业绩、决定去留的权力，除了政治标准以外，不同行业拥有不同的甚至非常细化的考核标准，但是这些考核标准与市场标准相比有一个很大的弱点，就是必须量化，无法体现出使用产品的主观感受。比如质量这个概念就无法进行考核，只能分解为另外一些指标，但任何一个指标组合都无法完整体现质量这一词汇的内涵。企业经理要遵循政府的指标来组织生产，因此，在这个意义上的经理仅仅是一个生产的组织者，而不需要面对市场信号的检验，与其说他们是经理倒不如说是官员更加贴切。 

计划型企业实行固定工资制度，在某一个确定的级别，你可以拿到该级别的工资。对员工的激励是通过根据表现晋升级别来体现的。这是一种严格控制的等级制度，每一个人都在这个金字塔中拥有自己的位置。符合上级要求的员工会被逐渐晋升，而越是靠近金字塔的顶端，就越接近于计划的制定者。 

企业资金融通依赖国家财政，企业没有债务约束。企业获得资金的多少与经营状况无关。相反，经营状况不好的企业反而更加容易得到资金支持，科而耐将此称为“预算软约束”，它指得是决策单位面临财务困难时可以从某些大的家长式机构那里得到某种外部援助。[2] 

改进型的国有企业：以承包经营为例  集中计划型的国营企业存在的严重低效率损害了经济总体目标的实现，从1978年开始，中国开始改革原有的企业经营机制，把竞争因素引进经济。改革的初衷至少有两个：（1）使企业，进而使整个经济变得更有效率；（2）增加投入和消费品的供给，减少社会短缺。改革的方式就是把企业管理人员和企业职工的报酬同他们的赢利能力挂钩，希望以此来促进创新活动，寻求更先进的生产技术、提高产品质量。 

承包制的基本内容是通过企业和政府部门（主管部门、财政部门等）的协商确定利润分成规则、划定决策权力范围，签订为期3到4年不等的承包合同。每一个承包合同都有彼此不同的内容。一般来讲包括利润税收指标、利润留存基数、债务偿还、资产增值、生产技术创新等。但是，除了利润指标外，其他指标基本上只能作为参考。[3] 

承包制的积极意义在于，通过签订承包合同，落实承包人的权利，政府等于放开了价格和减少了指令性计划，经理获得了广泛的决策权。从激励的角度看，这种合同在短期内为经理提供了很强的激励。首先，通过合同，经理获得了相当程度的企业剩余索取权以及对企业资产的剩余控制权，这两种权利集于一身，可以刺激经理为提高企业的产出而努力。所以在承包制刚刚开始的时候，对提高企业效益起到了很大作用。 

但是问题很快就出现了。首先是合同的短期性促使企业经理不顾企业长远利益，过度使用企业资源，出现了在承包期内将企业分光吃尽的趋势。在分配上，过度向企业和职工倾斜，而且经理通过手中的决策权可以浪费很多的企业资源，把企业资金以各种名义变成实物或用于奢侈消费。 

其次是承包合同的谈判问题。由于国有企业的所有者是虚拟化的国家，代表所有者谈判的是其政府中的代理人，而代理人并不直接掌握企业剩余索取权，因此，谈判的最终条件如何与他们并没有利害冲突，相反，政府官员在谈判条件上的让步还可以换来经理的投桃报李，从中获得回扣，这样承包制的谈判机制很容易变成经理与政府官员的合谋，共同侵吞剩余收益。 

最后承包制是利润包干制度，并没有有效的风险防范机制和有效的预算约束。由于最终权利归政府，经营中的风险要由纳税人来承担，而收益由政府官员和经理及员工瓜分，这种收益与风险的不对称在事实上鼓励了投机取巧，使企业逐渐丧失了活力。 

股份制的推行：问题与机遇  在承包制遇到困难之后，股份制成为新的改革热点。股份制的好处在于，它能够实现多元化投资主体，相当于在一定程度上分散了国有企业的决策风险，减少了国家股东的责任，而且开始初步形成市场定价机制。股份制是一个较为笼统的提法，具体说来，在我国存在着几种主要的股份制形式：公开上市的股份有限公司，没有上市的有限责任公司，以及经过改造的股份合作制企业。 

股份制的推行是基于这样一种考虑：企业改革要达到政企分开，那就要落实企业的“法人财产权”，防止政府干预企业经营。另一方面，政府必须通过一定的制度约束企业经营者的行为，否则企业便会被“内部人控制”而损害国家的利益。股份制是最好的选择，一是因为股份制讲究有限责任，从而为政府的责任设定了边界，二是股份制讲究所有权与经营权分开，企业的自主经营不会受到限制，三是股份制条件下政府还可以派出董事、监事等作为政府的产权代表监督企业经理的活动。 

作为解决企业经营问题的一种手段，股份制没有从制度意义上解决企业面临的两难选择问题，只是把问题转换了成别的形式表现出来。 

首先，股份制没有解决内部人控制的问题。由于国有股一股独大问题始终得不到解决，公司董事会基本上还是由政府代表控制，因此其决策本质并没有发生实际的变化，董事会与经理勾结欺骗所有者及中小股东。上市的结果一是延缓了原先的大型国有企业衰落的速度（因为他们在股市赚到大笔的资金），二是造成内部人侵吞中小股东的资金。而所谓的股份合作制的平均股权、禁止转让、集体股独大这几个方面和在一起，无异于是一种掠夺。剩余索取权的外部化（由集体掌握大股）和不可转让凝固了企业资源，阻碍了市场的作用。 

其次，股份制没有解决激励约束问题。国有股的代表人依然是政府派出的代理人，国有股的剩余索取权并不掌握在他手里，但他却可以享有剩余控制权，这就等于让不承担风险的人拥有决策权，他必然会利用手中的权利为自己的利益服务，经理与产权代表的合谋仍然普遍存在。也是因此，通过市场来监督约束经理的想法基本落空了，所谓的市场警察——中介机构成了造假的帮凶，在中国证券市场的一系列丑闻中都免不了他们的责任。 

最后，股份制解决不了政府干预问题。在政府控制的企业中实行政企分开本身就存在逻辑上的问题——试想让私有财产的所有者对它的财产不闻不问是否合理呢？同样道理，寻求完全的政企分开也是不可能的，关键是看这种干预的决策是出于怎样的目的。从这个意义上讲，干预问题难以解决的一个重要原因是主管部门和官员可以从干预中获得好处。政府控制的股份制免不了陷入这样的怪圈：一方面政府作为所有者却不能控制企业经理的行为，其代理者同内部人结成了利益共同体；另一方面，政府作为社会管理者却成功地通过转化工作方式牢牢地掌握了市场的控制权。 

事实上，政府在市场控制上的成功恰好弥补了它在所有者位置上的失败。政府控制市场的方式已经发生了很大变化，行政命令的确在大大减少，一切都通过更加“规范”的形式，法律和行政法规以前所未有的速度出台了，通过法律的明文规定，赋予国家机关有关某一市场的控制权力：例如，控制市场准入、发放许可证、出台与解释法规等等。严肃的法律条文比行政命令更加确定地分配了各级行政机关对市场的干预权，政府干预对市场发育的破坏并没有因为干预方式的变化而减少，而且极有可能只是增加了日后放松管制的成本。摘自:http://www.baikelunwen.com/html/